Область наук:

  • Економіка і бізнес

  • Рік видавництва: 2006


    Журнал: Известия вищих навчальних закладів. Північно-Кавказький регіон. Загальні науки


    Наукова стаття на тему 'Проблеми стратегічного управління підприємствами харчової промисловості Росії '

    Текст наукової роботи на тему «Проблеми стратегічного управління підприємствами харчової промисловості Росії»

    ?© 2006 р Є.В. Петрова, К.А. Привалов

    ПРОБЛЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВАМИ ХАРЧОВОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ РОСІЇ

    В процесі російських економічних перетворень перехід підприємств на умови ринку викликав гостру необхідність появи нових форм, прийомів і методів управління. Це обумовлено перш за все тим, що робота в ринковій сфері без відповідного наукового інструментарію призвела до диспропорції розвитку виробництва і управлінського апарату, нестабільності і передкризового стану. Розвиток ринкових відносин і досить вільний доступ на вітчизняні ринки іноземних товарів призвели до конкуренції і підвищили вимоги до якості продукції, до чого російські товаровиробники не були готові. Спроби зайняти гідне місце, нішу і сегмент ринку поки не дали позитивних результатів. Звідси необхідність пошуку нових форм і методів управління підприємствами.

    Проблема управління особливо актуальна для підприємств харчової промисловості як основи забезпечення продовольчої безпеки країни. Поряд з цим продовольчий комплекс визнаний соціально значущої осередком економіки, від успішного функціонування якого залежить рівень життя населення.

    В умовах гострої конкурентної боротьби за ринки сировини і збуту продукції різко позначилися проблеми організації ефективного управління. Сукупність реформ, що відбуваються в економіці країни, викликала крайню необхідність створення і функціонування на підприємствах якісно нових систем управління, адекватних принципам конкурентної боротьби [1].

    Проблеми розробки та реалізації ефективних підходів до прийняття управлінських рішень значною мірою вирішуються в рамках стратегічного управління, питання якого і нині є предметом дискусій західних вчених. У вітчизняних працях, як правило, використовуються основні положення, розроблені зарубіжної економічної наукою, на прикладі закордонних компаній, що розвиваються на території Росії. І тільки за останні десять років у вітчизняній літературі зі стратегічного управління наведені приклади вказують на практику і досвід російських підприємств [2]. Це цілком закономірно, так як Європа і США мають

    великий досвід. Після великої депресії, під час якої світове виробництво впало майже на 44%, перед економічною теорією постало питання про розробку нових методів аналізу і регулювання економіки.

    Проблеми загальної економічної кризи значно загострилися після другої світової війни. Рішення їх стало своєрідним соціальним замовленням вченим-економістам. І вони виконали його. Багато майбутні лауреати Нобелівської премії брали участь як економічні радники уряду США, Англії, Німеччини, Швеції, Франції, Норвегії, Голландії, Японії в формуванні економічних програм, що містять конкретні методи і заходи. Це допомогло пом'якшити кризи: паливний в 1970 - 1972 рр., Продовольчий - в 1972 - 1974 рр., Екологічний - в 1970 - 1980 рр., Фінансовий - у другій половині 90-х рр.

    Теорії і концепції, вироблені лауреатами Нобелівської премії з економіки, збагатили теоретична спадщина попередніх економічних шкіл від А. Сміта до Д. Кейнса. Великою заслугою цих вчених є розробка економіко-

    математичних моделей, методів економічного аналізу і принципово нових ідей для прогнозування і регулювання економіки. Завдяки їм створюється наука, що з'єднує економічну теорію, статистику та вищу математику з метою вдосконалення методів господарювання.

    Постійні зміни зовнішнього середовища, зростання рівня конкурентності пред'являють все більші вимоги до точності рішень, націлених на довгострокову перспективу. При цьому перед керівником, які розробляють стратегію підприємства, постає завдання, як відповідно до заданого фінансовим результатом і рівнем допустимих ризиків вибудувати оптимальну стратегію, трансформувати під неї систему організації бізнесу і спроектувати стратегічні цілі на рівень оперативного управління [3]?

    Пошуком відповіді на це питання з початку 90-х рр. зайнялися багато вчених і тільки Norlan Norton Institute - крупному дослідницькому центру всесвітньо відомої аудиторсько-консалтингової компанії KPMG Peat Marwick вдалося відповісти на нього. Ця компанія поставила перед собою цілі у вивченні питання ефективності

    управління і пошуку інструментів для її підвищення. Керівником дослідження з'явилися американці Девід П. Нортон (David P. Norton) і Роберт Каплан (Robert Kaplan). Вони розширили набір вимірюваних параметрів, включивши в нього не тільки фінансову інформацію, а й відомості про клієнтів, внутрішніх процесах, навчанні та розвитку. В результаті вийшов новий аналітичний інструмент, який об'єднує фінансову і нефінансову інформацію і з'явився прабатьком сучасних інтегрованих систем стратегічного управління. Отримана система (BSC) дозволяє виявити ряд її безперечних достоїнств, серед яких висока адаптивність до змін зовнішніх умов функціонування підприємства. Специфіка роботи ряду підприємств, в тому числі і російських, до сих пір не вимагає іншого, але, з огляду на все більшу інтеграцію України у світове співтовариство, адаптація і застосування на російських підприємствах новітніх зарубіжних методик управління стають дуже актуальними.

    Еволюція В SC пройшла кілька етапів, в результаті чого після апробації нова методика аналізу зросла до стандартизації-ційного інструменту стратегічного управління, що дозволяє не тільки аналізувати, але і направляти підприємства на досягнення стратегічного успіху в майбутньому.

    Аналізуючи організацію діяльності підприємств, неможливо залишити поза увагою проблему взаємодії держави і технічного прогресу. При адміністративній системі управління міністерства виділяли підприємствам певні фінансові засоби для виконання плану по впровадженню нових технологій. Саме ж підприємство практично нічим не ризикувала при невдачі, тільки керівникам іноді знижувалося винагороду. Самоусунення держави з російського ринку і приватизація підприємств молочної галузі країни на початку 90-х рр. поставили завдання самостійного «виживання». Багато хто не впоралися і опинилися на межі банкрутства. Ситуація, що склалася позначила, з одного боку, ліквідацію збанкрутілих підприємств, що небажано, так як їх розташування прив'язане до потреб певного регіону, з іншого -складність оцінки та відбору підприємств, здатних вийти з кризи.

    Сьогодні попит на хороші ідеї великий, за них йде боротьба з використанням законних (купівля ліцензій, патентів, злиття перед-

    ємств) і незаконних методів (промислове шпигунство).

    Розробка і реалізація стратегічного управління підприємствами - найбільше мистецтво, своєрідна дипломатія і нещадна боротьба за виживання і досягнення успіхів. Присутність ризику - важлива відмінність ринкової системи від планової, де за помилку підприємств розплачувалося держава. У сучасних умовах за помилки підприємство розплачується банкрутством, ідею треба не тільки розробити, а й захопити ринкову нішу, потіснивши суперника [4].

    Стратегічне управління являє собою діяльність вищого керівництва підприємства, яке полягає у виборі сфери і способу дії по відношенню до довгострокових цілей в умовах постійно мінливого зовнішнього середовища. Стратегічне управління - процес прийняття рішень щодо розподілу ресурсів, адаптації підприємства до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

    Технологія менеджменту розглядає управлінське рішення як процес, що складається з трьох основних стадій: підготовка, прийняття, реалізація рішень [5].

    Прийняті рішення повинні ґрунтуватися на інформації, аналізі всіх факторів, що впливають на рішення з урахуванням передбачення можливих наслідків.

    Основні вимоги до прийняття управлінських рішень:

    - формування проблеми;

    - розробка і вибір рішення мають бути сконцентровані на тому рівні управління, де для цього є відповідна інформація;

    - вибір і прийняття рішення повинні відображати інтереси і можливості тих рівнів управління, на які буде покладено виконання рішення або які зацікавлені в його реалізації;

    - жорстка дисципліна, беззаперечне підпорядкування.

    При прийнятті управлінських рішень необхідно враховувати економічні, політичні, ринкові, конкурентні, технологічні, зовнішні, соціальні фактори.

    Управління здійснюється при впливі на певні чинники і їх зв'язку з іншими елементами. Це означає, що при прийнятті управлінських рішень внутрішні і зовнішні чинники повинні бути скоординовані. Координації підлягають як слабкі, так і сильні чинники.

    Підприємство є відкритою повної економічної системою, на яку віз-

    діють численні внутрішні та зовнішні чинники. Тому технологія прийняття управлінських рішень повинна передбачати комплексне вплив цих факторів [6].

    В цілому при аналізі перспектив розвитку підприємства доводиться розглядати вплив не менше двадцяти елементів торгово-виробничого процесу на кожне з типових напрямків. Такий аналіз готує управлінську команду до виникаючих нестандартних ситуацій [7].

    Для прийняття ефективних стратегічних рішень пропонуються наступні наукові підходи: адміністративний, відтворювальний, динамічний, інтеграційний, кількісний, комплексний, нормативний, маркетинговий, процесний, поведінковий, ситуаційний, системний, функціональний. Оскільки майбутня позиція підприємства є невідомість, то шлях при реалізації стратегії - це ряд взаємопов'язаних гіпотез, які дозволяють об'єднати комплекс чітких і підлягають оцінці причинно-наслідкових відносин. Більш того, стратегічні гіпотези потребують визначення діяльності персоналу, яка є фактором досягнення бажаних успіхів [8].

    Класичне уявлення стратегічного управління - це єдиний організм, що складається з елементів, взаємопов'язаних і взаємодіючих між собою.

    Розробка стратегії підприємства починається з визначення основних орієнтирів підприємницької діяльності. У чому ж особливість подібного роду систем? За рахунок чого вони є такими ефективними при здійсненні підприємницької діяльності?

    Щоб відповісти на ці питання, розглянемо «Карту стратегії», яка представляє собою опис стратегій у вигляді набору причинно-наслідкових зв'язків. На самій вершині розташовується «місія». За Ф. Котлеру, місія підприємства повинна вироблятися з урахуванням наступних факторів [9]:

    - історії підприємства (філософії підприємства, стилю діяльності, місця на ринку);

    - стану довкілля підприємства;

    - ресурсів;

    - особливостей підприємства;

    - взаємодії між менеджерами підприємства і власниками.

    Добре сформульована місія показує, чим є на даному етапі перед-

    прийняття, до чого воно прагне і чим воно відрізняється від інших.

    Наступний етап «карти стратегії» - визначення цілей і завдань.

    Існує класична схема, по якій підприємство встановлює цілі: доходи підприємства; соціальну відповідальність; роботу з клієнтами; потреби і добробут співробітників.

    Залежно від специфіки галузі, особливостей середовища, характеру та змісту місії на кожному підприємстві формуються свої власні цілі. Ця перспектива показує, як підприємство передбачає приносити прибуток своїм засновникам (акціонерам, керівництву, клієнтам).

    Лише знаючи мети, можна шукати шляхи і засоби їх реалізації, цілі можуть коригуватися щоразу, в силу обставин, що склалися. Виходячи з проекції маркетингу, керівниками-менеджерами визначаються ключові сегменти: максималізація прибутку, стійкість розвитку, утримання частки ринку, зміцнення конкурентних переваг, персональні цілі, соціальні цілі, мети зростання і диверсифікації і т. Д.

    Чіткість постановки завдань забезпечує перехід від цілей до визначення механізмів їх реалізації і термінів, необхідних для цього, розробляються показники ефективності і майбутні можливості її підвищення.

    Третій етап «карти стратегії» - стратегічний аналіз, який збудований на зборі та обробці інформації про внутрішнє і зовнішнє середовище, важливим елементом якого є проблема інформаційного забезпечення та вибір методів обробки. Обмеженість інформаційної структури російського ринку пов'язана з багатьма проблемами підприємств [10]. Наприклад, несвоєчасна інформація за цінами на молоко та продукти його переробки вносить диспаритет за цінами в різних регіонах країни. Непідготовленість російських керівників до економічних змін виявилася причиною багатьох внутрішніх проблем підприємств. Надзвичайно важлива інформація при прийнятті стратегічних рішень про зовнішні і внутрішні фактори, що впливають на діяльність підприємств.

    Проекція внутрішніх бізнес-процесів визначає основні напрямки, які підлягають удосконаленню і розвитку з метою зміцнення конкурентних переваг.

    При дослідженні внутрішньої структури підприємства виявляються слабкі і сильні сторони. Існує п'ять основних факторів внутрішнього середовища, які необхідно враховувати при розробці стратегії: фінансові, маркетингові, виробничі, рівень кваліфікації персоналу, культура і імідж підприємства. Якщо інформація про внутрішні процеси підприємства доступна, то інформація про зовнішнє середовище найчастіше досить скромна. Ці обставини змушують багато підприємств вдаватися до промислового шпигунства.

    Непередбачуваність зовнішнього середовища диктує свої правила. Сукупність її чинників включає нестабільність політичної обстановки і міжрегіональні конфлікти, нестабільність економіки Росії в світовому співтоваристві, нерозвиненість законодавчої і нормативної бази, яка регламентує взаємини в економіці; некеровані інфляційні процеси, що сприяють подорожчанню виробництва; наслідки приватизації державного майна, поява шару приватних власників підприємств, що утворюють закриту систему управління; розшарування суспільства за майновою складовою, низький соціально-економічний, освітній та культурний рівень населення, обмеженість сировинних ресурсів, диспаритет цін, загострення конкурентної боротьби між підприємствами, різке зниження рівня технологічності та інноваційності виробництва, корумпованість і тіньова економіка, інфраструктура ринку і канали руху товару. В таких умовах харчова промисловість, в тому числі і молочна галузь, виявилася в гірших умовах функціонування, так як її діяльність спрямована в основному на внутрішніх споживачів [11].

    Після визначення місії, цілей і завдань, проведення стратегічного аналізу формується єдина корпоративна стратегія - четвертий етап «карти стратегії».

    П'ятий етап - стратегічний контроль, який здійснюється протягом усіх етапів розробки і реалізації корпоративної стратегії у вигляді зворотного зв'язку і забезпечує критичну оцінку діючої стратегії управління. Стратегічний контроль включає наступні елементи: контроль передумов, контроль реалізації, стратегічний нагляд.

    Контроль передумов спрямований на своєчасне виявлення невідповідності місії і цілей, або отриманої інформації в ході стратегічного аналізу про реально існуючу обстановку.

    Контроль реалізації спрямований на перевірку ефективності діючої стратегії і на виявлення стратегічних змін, які враховуються при управлінні підприємством.

    Стратегічний нагляд - контроль без спеціальної спрямованості, на практиці дозволяє забезпечити підприємству розвиток відповідно до змін зовнішнього середовища.

    Стратегічним контролем виконуються наступні функції:

    - постановка мети підприємства;

    - моніторинг стратегічних показників, в тому числі окремо по зовнішньому і внутрішньому середовищі;

    - організація і розвиток інформаційного забезпечення стратегічного управління;

    - поетапний і інтегральний стратегічний аналіз;

    - координація всіх етапів стратегічного управління як процесу і як системи;

    - контроль розробки і реалізація корпоративної стратегії.

    Стратегічний менеджмент - досить комплексна система управління, заснована на прогнозуванні середовища і вироблення способів адаптації підприємства до її змін. Найбільш часто при цьому використовується метод сценаріїв, коли за допомогою гіпотетичної конструкції подій робиться спроба вникнути в їх причинно-наслідковий зв'язок [12].

    В даний час більшість російських підприємств працює в швидко змінюваному і важко передбаченому оточенні, отже, потребує стратегічному управлінні. Перехід внутрішньофірмового управління розвитком до довгострокового, а потім і стратегічного дозволяє забезпечити виживання організації.

    Процес стратегічного управління аналізується всебічно і носить скоріше методологічний характер, що, в свою чергу, не знаходить підтримки у практиків. Це означає наявність деякого дефіциту матеріалу, що дає короткі, але в той же час докладні рекомендації по формуванню стратегічного поведінки господарюючого суб'єкта.

    література

    1. Ансофф І. Стратегічне управління: Зменш. пер. з англ. / Наук. ред. і авт. предисл. Л. І. Євенко. М1989.

    2. Баранче В. Стратегічний аналіз: технологія, інструменти, організація // Проблеми теорії і практики управління. 1998. № 5. С. 85-90.

    3. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. 2-е изд., Перераб. і доп. , 2002.

    4. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент: Учеб. посібник. М., 1997..

    5. Голиков В.Д. Теорія менеджменту: Учеб. посібник. Ч. 1, 2. Уфа, 1997..

    6. Уткін Е.А. Керування компанією. М., 1997..

    7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. М., 1993.

    Кубанський державний технологічний у

    8. Ільєнкова С.Д., Бандурин А.В., Горбов-ців Г.Я. Виробничий менеджмент: Підручник для вузів. М., 2000..

    9. Котлер Ф. та ін. Основи маркетингу: Пер. з англ. М., 1998..

    10. Хруцький В.Є., Корнєва І.М. Сучасний маркетинг: настільна книга по дослідженню ринку: Учеб. посібник. 2-е изд., Перераб. і доп. М., 1999..

    11. Йеннер Т. Галузева структура, ринкова стратегія і успіх підприємства // Проблеми теорії і практики управління. 2000. № 3. С. 81-85.

    12. Маркова В .Д., Кузнєцова С. А. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій. Москва; Новосибірськ, 2002.

    ситет 22 червня 2005 р.


    Завантажити оригінал статті:

    Завантажити