Управління ланцюгами поставок є ефективною стратегією отримання конкурентних переваг і привертає дослідників, які намагаються пояснити природу цієї концепції, знайти детермінанти її появи і досліджувати перспективи розвитку. Однією з таких перспектив вважається інтеграція маркетингу і управління ланцюгами поставок, що, з одного боку, дає можливість значного підвищення ефективності ланцюга поставок, а з іншого вимагає серйозного розвитку концептуальної основи даного напрямку. Мета даної статті досліджувати стратегії взаємовідносин між партнерами в ланцюзі постачань як основу концепції управління ланцюгами поставок. У статті розглянуті стратегії взаємовідносин і проаналізовані емпіричні дані російських компаній.

Анотація наукової статті з економіки і бізнесу, автор наукової роботи - Кротов К. В., Кущ С. П., Смирнова М. М.


Область наук:
  • Економіка і бізнес
  • Рік видавництва: 2008
    Журнал: Російський журнал менеджменту

    Наукова стаття на тему 'Маркетинговий аспект управління взаємовідносинами в ланцюгах поставок: результати дослідження російських компаній

    Текст наукової роботи на тему «Маркетинговий аспект управління взаємовідносинами в ланцюгах поставок: результати дослідження російських компаній»

    ?Російський! журнал менеджменту Том 6, № 2, 2008. С. 3-26

    НОВІ ДОСЛІДЖЕННЯ

    Маркетинговий АСПЕКТ Управління взаємовідносинами В ЛАНЦЮГАХ ПОСТАВОК: РЕЗУЛЬТАТИ ДОСЛІДЖЕННЯ РОСІЙСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВ

    К. В. КРОТОВ, С. П. КУЩ, М. М. СМИРНОВА

    Вища школа менеджменту СПбДУ

    Управління ланцюгами поставок є ефективною стратегією отримання конкурентних переваг і привертає дослідників, які намагаються пояснити природу цієї концепції, знайти детермінанти її появи і досліджувати перспективи розвитку. Однією з таких перспектив вважається інтеграція маркетингу та управління ланцюгами поставок, що, з одного боку, дає можливість значного підвищення ефективності ланцюга поставок, а з іншого - вимагає серйозного розвитку концептуальної основи даного напрямку. Мета даної статті - дослідити стратегії взаємовідносин між партнерами в ланцюзі постачань як основу концепції управління ланцюгами поставок. У статті розглянуті стратегії взаємовідносин і проаналізовані емпіричні дані російських компаній.

    Ключові слова: маркетинг взаємовідносин, управління ланцюгами поставок, стратегії взаємовідносин.

    Стикаючись з глобалізацією бізнесу і агресивною конкуренцією, сучасні компанії змушені шукати нові джерела конкурентних переваг. При цьому фокус пошуку починає зміщуватися від підвищення ефективності за рахунок зниження витрат (розвиток в цьому напрямку досягла певної межі) в сторону збільшення цінності пропозиції для клієнта [Шефф, 2006].

    Свого часу пошук нових способів збільшення ефективності привів до появи і розвитку класичного підходу до управління ланцюгами поставок. Зараз одним з домінуючих напрямків розвитку концепції управління ланцюгами поставок є маркетинговий вектор. Класичний підхід до управління ланцюгами поставок має логістичні коріння, тому основною його метою є економічна

    Стаття підготовлена ​​в рамках реалізації Національного проекту «Освіта» в частині створення Вищої школи менеджменту СПбДУ, проект «Процеси створення цінності на російських ринках: маркетингові підходи».

    © К. В. Кротов, С. П. Кущ, М. М. Смирнова, 2008

    ефективність матеріального потоку і, відповідно, компаній [Cooper, Lambert, Pagh, 1997]. Послідовники маркетингового підходу дотримуються дещо іншої логіки: можливість ефективного зниження витрат в ланцюгах поставок вичерпується, і необхідний новий ресурс, який дозволить оптимізувати роботу ланцюга, і цим ресурсом вважається цінність кінцевого продукту, спільно створена з залученим у виробничий процес покупцем [Prahalad, Ramaswamy, 2004 ].

    Маркетинговий підхід до управління ланцюгами поставок дає можливість підвищувати ціну пропозиції слідом за збільшенням цінності і вимагає додаткового вивчення даного процесу [Heikkila, 2002; Juttner, Christopher, Baker, 2007], що, в свою чергу, повинно привести до докорінної реорганізації підходу до управління ланцюгами поставок [Baker, 2003]. Для вирішення цього питання потрібно розуміння природи взаємовідносин всередині ланцюга поставок.

    Основною метою статті є дослідження стратегій взаємовідносин у ланцюгу поставок на основі емпіричного матеріалу в рамках теоретичного підходу, представленого в статті. Для реалізації цілей необхідно буде також вирішити такі завдання: 1) показати, що маркетинговий аспект є домінуючим в еволюції концепції управління ланцюгами поставок; 2) дослідити природу взаємовідносин у ланцюгу поставок; 3) підтвердити теоретичні висновки, спираючись на емпіричну базу.

    Розуміння сучасного механізму створення конкурентних переваг неможливо без ретельного аналізу концепції управління ланцюгами поставок, яка вже зарекомендувала себе як ефективний спосіб зниження витрат і претендує на вихід на новий рівень створення конкурентних переваг. Тема є досить актуальною і для практиків бізнесу, і для дослідників даного питання.

    Робота складається з семи частин. У першій частині узагальнені результати аналізу розвитку концепції управління ланцюгами поставок і досліджена маркетингова перспектива розвитку концепції управління ланцюгами поставок. У другій - розглядається питання стратегій взаємовідносин з партнерами в ланцюзі постачань. У третій - зроблені основні дослідницькі припущення. У четвертій і п'ятій частинах - проаналізовані вибірка і запропоновані результати дослідження. Шоста частина являє собою обговорення результатів дослідження. Сьома частина є укладенням.

    1. СУЧАСНИЙ СТАН КОНЦЕПЦІЇ УПРАВЛІННЯ ланцюгами ПОСТАВОК

    В останні два десятиліття управління ланцюгами поставок є динамічно розвивається концепцією і одночасно однією з найпоширеніших управлінських стратегій. Вплинувши на практику і теорію бізнесу в значній мірі (аж до припущення про зміну конкурентної парадигми: «нова конкурентна парадигма полягає в тому, що один з одним конкурують ланцюга поставок, і успіх компанії залежатиме від того, наскільки добре вона управляє відносинами в ланцюзі постачань »[Christopher, 1998, p. 245], концепція управління ланцюгами поставок сама докорінно еволюціонувала і зараз знаходиться на черговому етапі свого розвитку [Gundlach et al., 2006; Кірюков, Кротов, 2007].

    Спочатку управління ланцюгами поставок трактувалося як координація потоку матеріалів від постачальника до виробника і далі - через канали розподілу до кінцевого покупця [Oliver, Webber, 1982]. Надалі координація розвинулася до інтеграції ключових бізнес-процесів, а учасники ланцюга стали

    брати до уваги потреби кінцевого клієнта [Cooper, Lambert, Pagh, 1997; Mentzer et al., 2001]. Більшість робіт з дослідження ланцюгів поставок зосереджено на вирішенні питання: як зробити ланцюг поставок більш «ощадливою» (lean) [Womack, Jones, Roos, 1990] або більш «гнучкої» (agile) [Goldman, Nagel, Preiss, 1995]. «Ощадлива» підхід до ланцюга постачань на увазі скорочення витрат за рахунок зменшення обсягу товарних запасів, активного застосування практики поставок «точно в строк», зниження виробничих витрат за допомогою спільного планування і т. П., Що є ефективним рішенням, наприклад, для стандартизованої продукції. «Гнучкий» підхід до ланцюга постачань, навпаки, ефективний для модних продуктів з високим показником коливання попиту [Fisher, 1997]. «Гнучка» ланцюг поставок оперативно реагує на зміни попиту, причому як на кількісні, так і на якісні його параметри [Christopher, 2000].

    Таким чином, в класичному уявленні управління ланцюгами поставок має своїм пріоритетним метою ефективне обслуговування попиту, проте не в змозі вирішити ключове завдання маркетингу - виявити, в чому полягає цінність потенційної пропозиції для конкретного сегмента (або навіть для конкретного клієнта в ідеальному випадку), і реалізувати дана пропозиція максимально ефективним способом [Juttner, Christopher, Baker, 2007, p. 378]. Традиційна ефективна ланцюг поставок як така не збільшує цінність для споживача або його задоволеність [Rain-bird, 2004]. Цю тезу можна вважати переконливим, якщо абстрагуватися від припущення, що цінність для клієнта є ставлення сукупної вигоди і сукупних витрат, тому, знижуючи ціну для клієнта за рахунок ефективної роботи ланцюга поставок, цінність пропозиції зростає.

    При цьому важко не погодитися з тим, що абсолютний приріст цінності може мати місце тільки тоді, коли клієнт отримує унікальний продукт з цінними для нього характеристиками (функціональність, якість і т. П.). Для цього необхідно «залучати споживачів в процес співвиробництво, і їхні стосунки з виробником повинні бути взаємозалежні» [Кущ, 2006, с. 33]. Подібної думки дотримуються автори книги «Майбутнє конкуренції. Спільне створення унікальної цінності з клієнтом »К. Прахалад і В. Рамасвамі:« Не має значення, як майбутнє розпорядиться з приводу ролей, прав і обов'язків підприємств і споживачів, компанії будуть змушені залучати споживачів в спільне створення цінності »[Prahalad, Ramaswamy, 2004 , p. 7].

    Технологічний, логістичний та інші аспекти розвитку концепції управління ланцюгами поставок не можуть привести до вирішення завдання по абсолютному збільшенню цінності, так як їх логіка полягає якраз в мінімізації витрат зі збереженням даного рівня обслуговування клієнтів. Тому відповідь на питання про те, як збільшити цінність для кінцевого клієнта, може бути знайдений в інтеграції маркетингу та управління ланцюгами поставок - феномена, який отримав назву управління ланцюгами попиту (demand chain management) [Heikkila, 2002; Juttner, Christopher, Baker, 2007]. Цей підхід полягає в абсолютно протилежному логіці, ніж управління ланцюгами поставок, адже споживач в даному випадку є вихідною точкою, а не кінцевим пунктом [Baker, 2003]. У роботі Дж. Хейккіля наводиться модель управління ланцюгом попиту, в якій задоволення клієнтів позитивно пов'язано з взаємовідносинами [Heikkila, 2002 p. 763-764].

    Необхідність створення додаткової цінності, а не просто ефективного обслуговування попиту, детермінована

    зміною ролі споживача в здійсненні трансакції. Споживач набуває в даний час майже необмежений інформаційний доступ, що дозволяє йому знижувати інформаційну асиметрію [Prahalad, Ramaswamy, 2004, p. 2-4]. Крім цього, посилюється конкуренція, вичерпуються можливості зниження витрат, стрімко розвиваються інноваційні технології [Christopher, Peck, 2003 p. 2-4]. Глобалізація економіки і руйнування торгових бар'єрів призводять до того, що жодна, навіть велика, транснаціональна компанія не знаходиться в безпеці і їй може скласти конкуренцію відносно невелика фірма. «Труднощі ведення господарської діяльності в десятках країн, напевно, дошкуляли великим фірмам, проте вони часто виявлялися єдиними компаніями, яким вдавалося подолати ці перешкоди ... Коли ринки відкриваються, багато хто з подібних бар'єрів ліквідуються, і більш дрібним фірмам стає простіше продавати свою продукцію за всьому світу »([The Fall ..., 1993], цит. за: [Фуруботн, Ріхтер, 2005, с. 428]). Е. Фуруботн і Р. Ріхтер, продовжуючи цю тему, стверджують, що «нині внаслідок зростаючого використання бізнес-фірмами комп'ютерів переваги розміру в сферах виробництва і дистрибуції слабшають. <...> Більш того, малі фірми мають можливість конкурувати з великими організаціями або навіть мати перевагу над ними »[Фуруботн, Ріхтер, 2005, с. 428]. Технологія ж дозволяє зараз копіювати практично будь-який продукт. Це є ще одним доказом того, що компаніям в висококонкурентних галузях потрібно щось більше, а саме: кооперація з споживачами для взаємозалежних і вигідних відносин, т. Е. Орієнтація ланцюга поставок на клієнта.

    Маркетинговий підхід був важливий завжди. Так, в монографії М. Крістофера ще в 1998 р управління ланцюгами поставок визначається як «менеджмент мережі організує-

    ций, які залучені через спадні і висхідні зв'язку в різні процеси і види діяльності, які створюють цінність у вигляді продуктів і послуг в руках кінцевого (ultimate) споживача »[Christopher, 1998, p. 18]. Затвердження про орієнтацію компаній в ланцюзі на кінцевого клієнта можна знайти і в визначеннях інших дослідників (див. Огляд в роботі [Chen, Paulraj, 2004]). Однак існує різниця в орієнтації ланцюга поставок на клієнта і вибудовуванні ланцюга поставок від клієнта. Ланцюг поставок, т. Е. «Три або більше організації, безпосередньо залучені в висхідні або низхідні потоки товарів, послуг, фінансових коштів і інформації від джерела до клієнта» [Mentzer et al., 2001., p. 4], складається з безлічі дуальних взаємин між партнерами (продавець - покупець), де одна сторона виступає в якості покупця, а інша - продавця. І хоча прямо або побічно всі учасники ланцюга орієнтуються на кінцевого клієнта, пріоритетними для продавця будуть потреби його безпосереднього покупця, а не кінцевого клієнта, і чим "далі" від кінцевого клієнта знаходиться продавець, тим більш значуща буде цей пріоритет. Відмінність маркетингового підходу полягає в тому, що тут клієнт виступає активним учасником ланцюга, залученим до процесу сопроіз-ництва і є єдиним носієм латентної інформації про ціннісні характеристики кінцевого продукту. Фірми в традиційній ланцюга поставок отримують вигоду від економії на витратах (наприклад, зниження запасів у тому числі за рахунок кращої інформаційної системи), а в маркетингово-орієнтованої ланцюга - і від створення більшої цінності.

    З точки зору теорії трансакційних витрат феномен ланцюгів поставок можна пояснити як реакцію (управлінський інструмент) на високі ex ante (предкон-трактние) трансакційні витрати - пошук і перевірку партнерів, укладання

    контракту; а також ex post (постконтрактний) трансакційні витрати - виконання, контроль і забезпечення виконання контракту. Західні компанії змушені були вирішувати цю задачу після енергетичної кризи 1970-х рр., Коли компаніям необхідно було шукати нові стратегії підвищення конкурентоспроможності, і вони знаходили їх у спеціалізації, що створювало іншого роду проблеми (перераховані вище ex ante та ex post витрати). У неіснуючому світі з нульовими трансакційні витрати будь-яка компанія могла б знайти будь-якого постачальника в будь-який момент, отже, ризики зриву поставок або поставок неякісної продукції просто були відсутні б, а значить, не було б і ланцюгів поставок. Інформаційно-комунікаційні технології (факс, електронна пошта, штрих-коди, системи електронного обміну даними, електронні банківські системи і електронні торгові майданчики) дали необхідний інструмент для розвитку концепції управління ланцюгами поставок. Необхідна технологічна база для маркетингового аспекту розвитку ланцюгів постачань полягає в нової мережевої технології, наприклад, соціальних мереж (такі функції виконує в тому числі і програмне забезпечення).

    Таким чином, завданням управління ланцюгами поставок з урахуванням сучасних тенденцій стає не просто ефективне обслуговування попиту, а створення більшої цінності для споживача, що є «найбільш успішної конкурентної стратегією» [Ravald, Gronroos, 1996]. Зауважимо, що, мабуть, найкращою конкурентною стратегією виступає стратегія, яка веде до монопольного становища компанії на певному ринку / сегменті ринку, тоді цінність грає другорядну роль, однак на висококонкурентних ринках створення і донесення цінності є пріоритетним завданням. На поточний момент питання інтеграції управління ланцюгами

    поставок і маркетингу має деякий кіль кість успеш них практичних прикладів, але до сих пір залишається нерозвиненим в теоретичному плані [Juttner, Christopher, Baker, 2007, p. 378], тим більше що немає підтвердження теоретичних напрацювань емпіричними дослідженнями. Для вирішення цих питань ми вивчили природу взаємин між компаніями в ланцюгу поставок і спробували перевірити свої гіпотези на емпіричному матеріалі російських компаній.

    2. СТРАТЕГІЇ

    ВЗАЄМОВІДНОСИН МІЖ ПАРТНЕРАМИ У ЦЕПИ ПОСТАВОК

    Найважливішими аспектами при дослідженні управління ланцюгами поставок є стратегії взаємовідносин між парами компаній в ланцюзі. Незважаючи на те що, інвестуючи в специфічні активи, зокрема в інформаційну інфраструктуру ланцюга, компанія вступає у взаємини відразу з усіма учасниками, торговельні взаємини залишаються тільки між парою «продавець - покупець». У будь-якому випадку поняття «управління ланцюгами поставок» та «маркетинг взаємовідносин» сильно взаємопов'язані: так, у своїй роботі С. Мін і Дж. Ментцер доводять, що «маркетингова концепція, маркетингова орієнтація, маркетинг взаємин і управління ланцюгами поставок не є окремими областями, а, навпаки, нерозривно пов'язані »[Min, Mentzer, 2000., p. 782].

    Природа взаємин давно є предметом пильного вивчення з боку представників різних теорій: економічних (теорія галузевих ринків, теорія трансакційних витрат, неоінституціональна економіка, теорія агентських відносин та ін.), Соціологічних і соціально-психологічних (теорія ресурсної залежності, соціологія організацій,

    теорія соціальних мереж і т. д.), біологічних (екологія популяцій і ін.) і ін. (підр. див .: [Третьяк, Румянцева, 2003]). У сфері теорії промислового маркетингу є багато приватних концепцій і моделей представників різних шкіл: північноамериканської (класифікація відносин між компаніями з точки зору центральної компанії [Морган, Хант, 2004, с. 75]), британської (модель шести ринків [Christopher, Payne, Ballantyne , 2002 p. 80]), північноєвропейської (модель 30R [Gummesson, 1999]) та ін. (докладніше про основні теорії маркетингу взаємин см. [Кущ, 2003]). У нашому дослідженні ми зосередилися тільки на відносинах в ланцюзі постачань, т. Е. На виробничо-торгових взаєминах.

    Ми вважаємо, що відносини між двома партнерськими компаніями носять конфліктний характер. Термін «конфлікт» використовується в тому ж значенні, в якому його застосовує Т. Шеллінг [Шеллінг, 2007], т. Е. Не як патологічний стан відносин між суб'єктами, яке необхідно «вилікувати», а як рід суперництва, учасники якого намагаються « перемогти ». Партнери завжди намагаються «перемогти» і отримати єдиний виграш - прибуток, для чого відстоюють свої інтереси. Інтереси в конфлікті не можуть бути абсолютно односпрямованим, адже в такому випадку якщо завдання однієї компанії - максимізація прибутку, то завданням другої повинна була б стати мінімізація прибутку, що можливо тільки в штучної ситуації (опортуністична поведінка) в короткостроковому періоді (наприклад, цілеспрямованого руйнування фірми ). Абсолютно різноспрямовані інтереси в конфлікті також не можуть мати місце, навіть в короткостроковому періоді (ніякого партнерства в ситуації, коли компанії прагнуть взаємно розорити один одного, т. Е. В умовах прямої конкуренції, бути не може). Іншими словами, головною умовою взаємодії є виграш кожного з

    партнерів, який повинен бути вище, ніж в ситуації відсутності взаємодії.

    Оскільки предметом конфлікту у взаєминах «продавець - покупець» є прибуток, то завдання кожної зі сторін - максимізація прибутку в даних відносинах. Кожна зі сторін вступає в переговори, маючи «відправну ціну» [Шеллінг, 2007, с. 35]. Для продавця відправною ціною є мінімальна ціна С, по якій він готовий продати товар (надати послугу). У «нормальної» ситуації С не може бути нижче загальних витрат, причому в короткостроковому періоді ця величина дорівнює середнім змінним витратам, а в довгостроковому - середнім загальним витратам. Для покупця відправною ціною служить максимальна ціна V, яку він готовий заплатити. V є цінність даного товару (послуги) для покупця, і вона залежить від багатьох факторів (наприклад, для промислової компанії - від функції її виробничих витрат і тієї ціни, за якою вона має можливість продавати продукт далі своєму покупцеві, а для споживача - це маса суб'єктивних факторів [Woodruff, 1997]). Очевидно, що угода не відбудеться, якщо V < C, а трансакційні витрати на ведення переговорів в цій ситуації будуть чистим збитком. Ціна контракту P лежить в проміжку від С до V. З точки зору неоинституциональной економіки для ведення ефективних переговорів «відправна ціна» повинна бути відома обом сторонам [Фуруботн, Ріхтер, 2005]. При відомої відправною ціною і дорівнює ринковій силі партнерів ціна P буде знаходитися посередині між C і Vceteris paribus, однак на практиці це буває рідко. По-перше, лише деякі компанії точно знають свою відправну ціну. По-друге, у кожної зі сторін є мотивація до блефу, т. Е. Намір видати за «відправну» ціну іншу суму [Шеллінг, 2007, с. 37]. Так, продавець буде завищувати свою відправну ціну, а покупець, навпаки, занижувати.

    Мал. 1. Модель конфлікту між партнерами Примітка: З - загальні витрати продавця; З '- витрати продавця, скориговані на величину додаткових витрат; V - повна цінність покупця; V '- витрати покупця, скориговані на величину додаткових витрат. Угода про ціну лежить в діапазоні від С до V '.

    По-третє, ринкова сила кожної зі сторін може бути різна, причому як реальна, так і позиціонується - в залежності від таланту переговорщіка1.

    На рис. 1 зображена ситуація, що демонструє конфлікт навколо прибутку

    1 Класичний з точки зору стратегії конфлікту прийом використовує компанія «Радіус» (поліграфічні послуги), співпрацюючи з постачальником одного з ключових компонентів (фарба для поліграфії). Володіючи достатнім тривалим досвідом взаємодії з постачальником фарби, генеральний директор постійно отримує пропозиції від конкуруючих організацій з пропозиціями щодо постачання фарбувальних компонентів. Умови (якість і ціна) часто бувають більш вигідні, ніж пропоновані на поточний момент постачальниками. Збираючи дані пропозиції, компанія «Радіус» на чергових переговорах використовує дані пропозиції як інструмент тиску, просто передаючи їх постачальнику. «Радіус» не розривати відносини з постачальником, т. К. В ці відносини інвертовану досить багато специфічних активів, проте проста загроза подібного переходу змушує постачальника знижувати ціну.

    між парою «продавець - покупець». Кожен з партнерів буде прагнути встановити ціну виходячи зі своїх інтересів (продавець - в бік збільшення, покупець - зменшення). В реальній ситуації компанії стикаються з ще більшою кількістю умов, найпоширеніші з яких - умови поставок, оплати, страхування і контролю якості продукції. Дані витрати можуть бути розподілені в різних пропорціях між сторонами, також на контрактній основі може бути залучена третя сторона. Додаткові витрати несе та сторона, яка оцінює ці витрати як нижчі. Так, витрати по користуванню кредитом (незалежно від того, чи має він форму грошового кредиту у вигляді передоплати або товарного кредиту у вигляді відстрочки платежу) повинна нести та компанія, для якої вартість грошей менше; аналогічно і з іншими витратами. У розглянутій нами гіпотетичної ситуації очевидно, що витрати вигідніше

    нести покупцеві (при допущенні, що витрати не можна розділити або передати третій стороні) 2. В результаті залишається нерозподілений прибуток, яка розраховується як добуток величини різниці цінності для покупця V і витрат постачальника С і обсягу поставки AE. На рис. 1 вона представлена ​​виділеним кольором прямокутником.

    У разі, коли компанії ділять прибуток на основі факторів ринкової сили, відштовхуючись від «відправною ціни», будемо використовувати поняття «конкурентна стратегія взаємовідносин». У цьому випадку сторони несуть відносно невеликі ex ante витрати і на другому кроці (при повторній закупівлю) фактично стають перед тим же вибором, т. Е. Витрати на зміну постачальника є мінімальними - не блокують можливість покупця змінити цього постачальника. Таким чином, компанії відкрито змагаються (конкурують) за прибуток, що і дало назву цій стратегії. У роботі Н. Кемпбелла, який одним з перших спробував класифікувати закупівельні стратегії, конкурентні відносини відносяться до незалежних (переговорники не залежать одне від одного і встановлюють ціну, спираючись

    2 Цікаво проаналізувати приклад продажу відносно дешевих товарів, коли витрати на контроль якості перекладаються на покупця. Прикладом можуть служити продажу в компанії IKEA в великих кошиках. Серед товарів є як якісні, так і товари з незначними дефектами. Вибір якісного / неякісного товару в цьому випадку виробляє сам покупець. Вибір якісного товару передбачає витрату додаткового часу, і покупець вирішує, що для нього цінніше - витратити час (яке також можна оцінити) і придбати більш якісну продукцію або мінімізувати витрати на відбір і з більш високою ймовірністю придбати неякісний товар. Виходить, що кожен покупець платить «справедливу» ціну, а компанія позбувається необхідності контролю за якістю та сортуванням, що, відповідно, знижує витрати компанії.

    на об'єктивні фактори сили сторін), що відповідає нашій логіці [Campbell, 2002 p. 390]. Конкурентні відносини типові для компаній, які купують (продають) стандартизовані матеріали і мають безліч альтернативних постачальників (клієнтів). На ринку B2C конкурентні відносини виникають не рідше. Наприклад, домогосподарки - покупниці домашнього приладдя типу алюмінієвої фольги, харчової плівки кожен раз при покупці заново оцінюють характеристики продуктів, так як в даному випадку їм простіше знову витратити час на вивчення характеристик, ніж згадати, що вони вибрали в минулий раз. Конкурентні відносини характеризуються не тільки низькими витратами на перемикання, але і високою ціновою конкуренцією між постачальниками, централізацією закупівельної діяльності клієнта, стандартизовані продукту і т. Д. [Campbell, 2002 p. 396].

    Концепція управління ланцюгами поставок влаштована таким чином, що компаніям для отримання значного ефекту необхідно інтегрувати ключові бізнес-процеси, налагодити спільне планування, спільну оцінку попиту і т. П. Іншими словами, щоб отримати економію на ефекті производности попиту, партнерам необхідно інвестувати значні кошти в переговори, інформаційну систему, навчання персоналу, переналагодження обладнання та т. п. Тому постійні витрати в ланцюзі постачань вище, а змінні - нижче. На рис. 1 З "відображає положення відправною ціни компанії в керованої ланцюга поставок при даному рівні продажів, а також постійних і змінних витрат.

    Стратегію взаємовідносин у ланцюгу поставок, коли компанії кооперуються для отримання додаткового прибутку, будемо називати «кооперативної». У класифікації Н. Кемпбелла вона відповідає взаємозалежним відносин [Campbell,

    2002 p. 390] і характеризується високими витратами на перемикання, високим рівнем специфічних інвестицій [Campbell, 2002 p. 396], а також іншої природою отримання прибутку.

    Розподіл прибутку в кооперативних і конкурентних взаєминах економічно ефективно, т. Е. Немає будь-яких чинників (як, наприклад, політична сила), які можуть примусово встановити ціну і перерозподілити прибуток. Однак між компаніями можуть існувати і взаємини, які ми будемо назвати командними. Командні відносини можуть виникати тоді, коли у компаній є спільний власник (або у випадках групи компаній, холдингу, відділів всередині однієї компанії, існування єдиного акціонера, який має право впливати на рішення, дружніх відносин власників і т. П.) Або має місце опортунізм менеджерів.

    Отже, ми отримуємо три типи стратегії взаємовідносин. Це не означає, що всі взаємини суворо діляться на ці стратегії. Взагалі поділ стратегій на кооперативні і конкурентні взаємини є досить умовним. Кожне з взаємовідносин може ставитися відразу до двох з них (проміжок між конкурентним і кооперативним типом), а іноді мати і командні коріння (рис. 2). Ринок сам по собі вже є певним інститутом, що надає фірмам можливість конфліктувати. Компанії не можуть бути повністю «сліпими» (blind) [Фуруботн, Ріхтер, 2005, с. 356].

    Командні відносини негативно впливають на кооперацію з двох причин: через неясності причинно-наслідкових зв'язків і втручання генеральної дирекції ([Williamson, 1985, p. 141], цит. За: [Фуруботн, Ріхтер, 2005, с. 424-425]). В силу того що командні відносини є свого роду спотвореними, ми виключаємо їх з нашого подальшого розгляду.

    У кооперативних відносинах ex ante (до угоди про обмін) може існувати безліч постачальників і покупців, але ex post (відразу після здійснення інвестицій) сторони можуть виявитися в ситуації двосторонньої монополії [Тіроль, 2000, с. 24]. У конкурентних відносинах ex ante інвестиції невеликі (наприклад, низькі витрати на пошук постачальників і ведення переговорів), а ex post маніпуляція знаходиться на низькому рівні (при цьому знімається питання про двосторонньої монополії) [Тіроль, 2000, с. 24].

    Було б помилкою припускати, що будь-які взаємини, перекладені на кооперативну основу, будуть ефективними, т. Е. Конкурентні відносини менш ефективні, ніж кооперативні. Це твердження схоже на фундаментальне питання О. Вільямсона: «Чому велика фірма не може зробити все, що в змозі зробити сукупність дрібних фірм, або навіть більше цього?» [Williamson, 1985, p. 161] - відомий як «загадка Вільям-сона» [Tirole, 1988].

    Ланцюг поставок - послідовність дуальних взаємин між компаніями, які можуть дотримуватися кооперативної, конкурентної або командної стратегії взаємовідносин. У ланцюзі поставок, де дуальні стосунки конкурентні, кожен гравець орієнтується на свого безпосереднього клієнта, і з точки зору теорії ігор йому абсолютно байдуже, як веде себе кінцевий споживач. Якщо ми говоримо про кооперативних відносинах, то стратегії кінцевого клієнта важливі, і їх необхідно враховувати.

    3. гіпотези ДОСЛІДЖЕННЯ

    Кожна зі стратегій взаємовідносин характеризується певними критеріями. Зазвичай дослідники виділяють наступні критерії кооперативних (конкурентних) відносин: наявність ключового

    Мал. 2. Стратегії взаємовідносин Примітка: Безліч ситуацій відносин розташовується на площині ABC. Якщо у відносинах між компаніями взагалі не присутній неефективний розподіл, то класифікація їх відносин розташовується уздовж лінії AB. А - ситуація повністю конкурентних відносин, коли компанії працюють, практично випадково вибираючи партнерів, можлива тільки в світі з відсутніми трансакційні витрати; B - ситуація повністю кооперативних взаємин, коли компанії фактично працюють від додаткового прибутку, яка виникає в результаті взаємин, також не може мати місця в світі з позитивними трансакційними витратами; C - ситуація опортуністичного поведінки, весь прибуток перерозподіляється економічно неефективно ( «одноразові» трансакції між незалежними компаніями або ієрархічно керовані трансакції). 1 - орієнтація на конкурентні відносини. Найбільш поширені взаємини породжують проблему інформаційної асиметрії; такі відносини часто мають на увазі, що є домінуючий партнер, що володіє більшою ринковою силою; 2 - орієнтація на кооперативні відносини (практично повністю вирішується проблема інформаційної асиметрії за допомогою єдиного інтегрованого інформаційного простору); 3 - можливе опортуністична поведінка в стосунках між партнерами.

    постачальника (множинний сорсинг); тенденція до зниження числа постачальників для вибудовування довгострокових відносин з одним з постачальників (відмова від зниження числа постачальників для уникнення залежності); критичний обсяг закупівель у ключового постачальника (активний пошук нових постачальників); ключовий фактор рішення про покупку - якість (ціна і якість) [Campbell, 2002]. Ми проаналізували дані критерії та адаптували їх стосовно до нашого дослідження (табл. 1). Розглянемо кожен з них в рамках наших теоретичних передумов.

    Найважливішою характеристикою управління ланцюгами поставок є інтеграція ключових бізнес-процесів в ланцюзі [Ме ^ гег et а1., 2001]. Менш важливі - інтегрований процес стратегічного планування, єдине інтегроване інформаційне простір, спільне планування і дослідження попиту (т. Е. Показники цих критеріїв будуть високими для кооперативних відносин). Пояснення цьому досить просте - компаніям для інтеграції необхідна довіра, мірилом якого виступають специфічні інвестиції в вищевказані сфери. взаємовідносини

    Таблиця 1

    Критерії, відповідні кооперативної / конкурентної стратегії взаємовідносин

    Критерій Відповідна шкала дослідження Конкурентні відносини Кооперативні відносини

    Критерії, що характеризують ступінь інтеграції в рамках взаємин

    Інтеграція ключових бізнес-процесів з постачальниками (і іншими партнерами) Наші бізнес-процеси розробляються спільно з постачальниками Ні Так

    Інтегрований процес стратегічного планування У рамках нашої співпраці з постачальниками ми здійснюємо спільне стратегічне планування Ні Так

    Єдине інтегроване інформаційний простір Для успішної реалізації функції закупівель нам необхідні добре розроблені інформаційні системи Ні (можливо) Так (умова)

    Спільна орієнтація учасників ланцюга поставок на кінцевого споживача Ми обговорюємо питання щодо попиту в майбутньому спільно з постачальниками Так (опосередковано) Так

    Критерії, що характеризують взаємовигідність відносин

    Взаємовигідний характер відносин Співробітництво з постачальниками побудовано на взаємовигідних умовах Так Так

    Довгострокова основа відносин Довгострокове співробітництво - одна з найбільш важливих цілей в нашій роботі з постачальниками Ні (можливо) Так

    Спільне досягнення економічної ефективності Спільно з постачальниками ми дбаємо про зменшення загальних витрат Ні (не є метою) Так (є метою)

    Критерії, що характеризують кількість постачальників

    Множинний сорсинг Ми дотримуємося принципу наявності декількох постачальників для одного типу матеріалів Так Ні

    Постійний пошук нових постачальників Ми постійно ведемо пошук нових постачальників Так Ні

    Зниження числа постачальників Ми прагнемо скоротити кількість постачальників шляхом створення довгострокових взаємин з ними Ні Так

    Критерії, що характеризують ключові фактори прийняття рішення

    Ціна - ключовий фактор рішення про покупку Ціна є ключовим фактором прийняття рішення про покупку Так Ні

    Якість - ключовий фактор рішення про покупку Якість є ключовим фактором прийняття рішення про покупку Так Так

    Складено за: [Campbell, 2002].

    між компаніями, де, наприклад, прийнято спільне стратегічне планування, вже не можуть залишатися незалежними, т. е. конкурентними. Сама постановка питання передбачає, що на другому етапі компанії будуть перш все-

    го орієнтуватися один на одного при прийнятті рішень.

    Ще одна група критеріїв позначена в таблиці як «взаємовигідність» і включає в себе не тільки взаємовигідність відносин, але і їх довгостроковість.

    Ми відштовхувалися від того, що тільки взаємовигідні відносини можуть бути довгостроковими і ефективними. Відзначимо, що дана група критеріїв є досить спірною. По-перше, взаємна вигода як така - передумова будь-яких відносин. Відсутність взаємних переваг відповідає положенню V < З в наших міркуваннях. Однак природа взаємовигідності різна. У конкурентних відносинах вигоду отримує кожен з партнерів в залежності від загального обсягу прибутку і пропорційно силі сторін. У кооперативних відносинах партнери отримують отношенческой ренту. Для кращого розуміння ми додаємо критерій «спільне досягнення економічної ефективності», яке при кооперативної стратегії відносин є метою. Відзначимо, що довгостроковими можуть бути як кооперативні, так і конкурентні відносини, а короткостроковими найчастіше - тільки конкурентні.

    Критерії, які стосуються третьої групи, досить легко виміряти. Перш за все це те, якої стратегії щодо кількості постачальників дотримується компанія. Якщо у компанії багато постачальників, то у неї є об'єктивний вибір; отже витрати на перемикання між ними будуть нижче, що відповідає конкурентним відносинам. Одночасно, коли компанія інвестує в пошук нових постачальників, це означає, що вона активно дотримується конкурентної стратегії взаємовідносин.

    Нарешті, останню групу критеріїв складають ключові фактори прийняття рішень - ціна і якість. Ціна не може виступати основним фактором покупки при кооперативної стратегії взаємовідносин, так як компанії орієнтуються більше на ефективність і аналізують повні вигоди від кооперації. Конкурентна стратегія, навпаки, в якості ключового фактора може використовувати ціну, тому що саме в зависи-

    мости від ціни контракту буде визначатися її короткострокова прибуток. Якість може виступати фактором прийняття рішення в обох стратегіях.

    Крім того, критерієм типу стратегії виступає рівень розвитку здібностей, які можна класифікувати наступним чином: 1) загальний рівень розвитку здібностей; 2) інтенсивність розвитку здібностей; 3) економічна роль закупівель. Розподіл компаній за двома базовим критеріям (тип стратегії і рівень розвитку здібностей) дасть нам надалі підстави досліджувати характеристики кожного з виділених в результаті проведеного дослідження кластерів.

    Вивчивши вищевказані критерії, ми сформулювали наступні гіпотези:

    1. Існує позитивний взаємозв'язок між обраним типом стратегії і рівнем розвитку організаційних здібностей (Н1): можливо розділити компанії на кластери в залежності від характеристик їх стратегій і рівня розвитку здібностей.

    2. Існує позитивний взаємозв'язок між обраним типом стратегії, рівнем розвитку організаційних здібностей і рівнем централізації в компанії (Н2): вищий рівень централізації характерний для компаній певного кластера. Ми припускаємо, що компанії, які не володіють достатніми здібностями в галузі управління закупівлями і вибрали конкурентну стратегію взаємин, будуватимуть щодо більш централізовані закупівельні системи для скорочення витрат.

    3. Існує залежність статусу закупівель від обраної стратегії і рівня розвитку організаційних здібностей (Н3). Статус закупівель буде тим вище, чим сильніше компанія залежить від кожної окремої угоди.

    4. Існує залежність фінансової ролі закупівель від типу обраної стратегії

    2000-5000 людина 7%

    1000-2000 чоловік 10%

    Більше 5000 осіб 3%

    500-1000 чоловік 12%

    250-500 чоловік 22%

    -70-250 чоловік 46%

    Мал. 3. Розподіл компаній вибірки за чисельністю персоналу

    (Н4). Фінансова роль закупівель, як і статус, буде тим вище, чим сильніше компанія залежить від кожної окремої угоди. Ми припускаємо, що фінансова роль закупівель буде вище в компаніях, які обрали конкурентну стратегію взаємин. 5. Існує позитивний взаємозв'язок між обраним типом стратегії, рівнем розвитку організаційних здібностей і способом заснування компанії (Н5), а також розміром компанії (Н6). Розмір компанії є одним з тих факторів, що не залежать від обраної стратегії і здібностей, принаймні в короткостроковій перспективі. Ми припускаємо, що тільки велика компанія може дозволити собі повноцінне навчання співробітників, яке, в свою чергу, підвищує можливості підприємства в цілому.

    4. ОПИС ДОСЛІДЖЕННЯ

    Дослідження «Управління поставками в російських компаніях» було проведено Науково-дослідним інститутом менеджменту Вищої школи менеджменту

    СПбДУ. Дослідження проходило в рамках пріоритетного національного проекту «Освіта».

    У дослідженні брали участь респонденти з 208 компаній, які представляли 17 регіонів Росії. Компанії з Санкт-Петербурга становили 19%, з Москви - 14%, з інших регіонів - від 1 до 6% вибірки. Найбільша частка компаній (15,9%) відноситься до роздрібної та оптової торгівлі - 10,6 і 5,3% відповідно. В цілому в вибірку потрапили всі основні галузі: машинобудування (9,1%), приладобудування (4,3%), харчова (11,5%), лісова (6,7%), легка (9,1%), хімічна промисловість (1,9%), інформаційні технології та телекомунікації (7,7%), металургія (2,9%), будівництво (8,7%).

    Розмір компаній встановлювався за двома основними критеріями: чисельність персоналу і обсяг продажів. З точки зору чисельності персоналу більшість компаній є середні за розміром організації - 67,8% компаній з кількістю працівників від 70 до 500 осіб. Частка великого бізнесу (з чисельністю персоналу понад 1000 тис. Чоловік) у вибірці склала 20% (рис. 3).

    Розподіл компаній за обсягом продажів (дані 2005 року) представлено на рис. 4.

    Немає відповіді 19,2%

    Понад 1 млрд руб 8,2%

    Від 500 до 1 млрд руб. 5,8%

    Від 200 до 500 млн руб 11,5%

    До 10 млн руб.

    9,6% '

    - Від 10 до 50 млн руб. 24,5%

    Від 50 до 200 млн руб. 21,2%

    Мал. 4. Розподіл компаній вибірки за обсягом продажів

    Понад 55% компаній мають обсяг продажів менш 200 млн руб.

    Серед інших характеристик вибірки необхідно відзначити, що на приватні (недержавні) компанії доводиться майже 98% компаній. 39,9% компаній займає частку ринку менше 15% (з них 18,3% - менше 5%). 21,6% компаній займає від 16 до 25% ринку. 63,5% компаній було утворено після 1990 року Загалом вибірка не є репрезентативною, проте дозволяє зробити деякі висновки.

    5. РЕЗУЛЬТАТИ ДОСЛІДЖЕННЯ

    Для аналізу даних і визначення кластерів за обраними характеристиками була застосована процедура кластерного аналізу (K-Means, SPSS 15.0). В результаті аналізу було визначено чотири основних кластера, що описують компанії вибірки (табл. 2). Отримані кластери дозволяють розділити компанії вибірки на групи, які найбільш повно відповідають двом критеріям: а) характером закупівельної стратегії компанії (конкурентної або кооперативної), б) рівнем розвитку здібностей компанії в області закупівель і прагненню компанії збереженні-

    нитка лідерство в цій галузі (високий або низький). З точки зору мети даної статті найбільш важливим для подальшого обговорення критерієм є тип закупівельної стратегії. Однак, як було зазначено раніше, можна виділити ряд факторів, що дозволяють не тільки описати компанії по типу стратегії, але і запропонувати варіанти пояснень того, що визначає обрану стратегію з точки зору інвестицій компанії в розвиток власних організаційних здібностей в області закупівель, розробки та узгодження функціональних стратегій, а також економічного статусу закупівель.

    Виділені кластери поділяються за критерієм «тип закупівельної стратегії» - кластери 1 і 2 представляють компанії швидше з конкурентним типом стратегії, а кластери 3 і 4 дозволяють припустити, що для компаній, які увійшли в них, більш типовий кооперативний тип закупівельної стратегії (табл. 2) . Поділ відбулося по ряду критеріїв, таких як перевагу проведення закупівель у кількох постачальників, підтримка широкої бази постачальників і регулярний пошук нових постачальників. Конкурентна стратегія дозволяє компанії підтримувати конкурентні відносини з обраний-

    Таблиця 2

    Результати кластерного аналізу

    № Характеристики Кластер 1 Кластер 2 Кластер 3 Кластер 4

    Критерій *: тип стратегії (конкурентна / кооперативна)

    конкурентна

    1 Стратегія закупівель у кількох постачальників 4,61 4,27 3,08 1,69

    2 Відсутність мети скорочення бази постачальників, 3,63 4,00 2,25 2,81

    підтримання значної бази постачальників

    3 Регулярний пошук нових постачальників 4,45 4,00 2,63 2,19

    Кооперативна

    4 Цілі скорочення бази поставок 2,89 2,46 4,33 3,31

    5 Значний обсяг поставок ключового 2,73 3,16 4,00 3,94

    постачальника

    Критерій: здатності компанії в області закупівель і взаємодії з постачальниками

    (Високі / низькі)

    6 Наявність мети досягнення лідерства по управлінню 4,21 1,73 3,33 1,63

    ланцюгом поставок в своїй галузі

    7 Підтримка обраної стратегії з боку 4,25 2,32 3,40 1,75

    організаційної культури компанії

    8 Підтримка команди менеджерів 5,00 3,14 3,88 2,25

    9 Узгодження цілей стратегії в області закупівель 4,38 2,81 3,58 2,44

    і загальної стратегії компанії

    Критерій: розвиток здібностей компанії в області закупівель і взаємодії

    з постачальниками (активне / неактивне)

    10 Удосконалення навичок співробітників в області 4,55 3,22 4,00 3,75

    закупівель

    11 Організація тренінгів та навчання для співробітників 4,00 2,11 3,50 2,25

    в області закупівель

    12 Організація тренінгів та навчання для співробітників 2,36 1,19 2,75 1,63

    постачальників

    Критерій: економічна роль закупівель (висока / низька)

    13 Участь відділу закупівель в плануванні витрат по 4,48 3,49 3,93 2,38

    існуючим продуктам

    14 Участь відділу закупівель в плануванні витрат по 4,25 3,16 3,88 2,25

    нових продуктів

    15 Вплив закупівель на фінансові показники 4,79 4,38 4,33 4,00

    діяльності компанії

    Примітка: * Вимірювання всіх критеріїв вироблено за 5-бальною шкалою Лайкерта.

    ними постачальниками, зберігаючи можливість відстоювати свої інтереси і баланс сили за рахунок недопущення залежності від одного ключового постачальника. Переваги даної стратегії очевидні, а недоліки можуть бути пов'язані зі специфікою компанії і виробленої продукції або послуг, а також з особливостями ринку постав-

    ників. Так, наприклад, чим більше вага і значимість закуповуваних компонентів або продуктів для якості кінцевої продукції, тим менш вигідним буде проходження конкурентної стратегії закупівель в разі значних відмінностей в якості продукції між постачальниками. У роботі Н. Кемпбелла [Campbell, 2002] відзначаються

    Таблиця 3

    Класифікація підприємств в залежності від обраної стратегії взаємовідносин і рівня розвитку здібностей в області управління ланцюгами поставок (п = 144)

    Здібності з управління поставками

    Високий рівень розвитку здібностей Низький рівень розвитку здібностей)

    Стратегія взаємовідносин Конкурентна Кластер 1: «орієнтовані на вигоду» (п = 47) Кластер 2: «орієнтовані на можливості» (п = 54)

    Кооперативна Кластер 3: «орієнтовані на спільне створення цінності» (п = 24) Кластер 4: «орієнтовані на взаємини» (п = 19)

    Примітка: Процедура кластерного аналізу автоматично обмежує вибірку, видаляючи випадки, де відсутня хоча б одна з відповідей. В результаті вибірка з 208 компаній була скорочена до 144 компаній для даного аналізу.

    такі фактори, що характеризують ту чи іншу стратегію:

    • пов'язані з особливостями продукту: частота закупівель, витрати на перемикання і складність продукту;

    • пов'язані з характеристиками галузі: концентрація галузі, кількість альтернативних постачальників, інтенсивність конкуренції, темп технологічних змін і ін .;

    • пов'язані з особливостями компанії: відносний розмір, бажаний стиль взаємодії, централізація закупівель та ін .;

    • індивідуального рівня: ступінь знайомства між партнерами, бажаний стиль взаємодії, важливість закупівлі / партнера, сприйняття ризику та ін.

    Підсумкові характеристики кластерів представлені в табл. 3, де узагальнені результати за двома ключовими критеріями - рівнем здібностей управління поставками і типу обраної стратегії закупівель, яка впливає на управління взаємовідносинами з постачальниками. Більшість компаній слід конкурентної стратегії, однак різняться за рівнем розвитку організаційних здібностей в галузі управління поставками. Компанії з конкурентним типом стратегії і високим рівнем розвитку організаційних спо-

    здібностей позначені в таблиці як «орієнтовані на вигоду», оскільки не тільки вибирають партнерів на конкурентній основі, але і володіють організаційним потенціалом. Разом з тим конкурентна стратегія не передбачає серйозної інтеграції між партнерами і спільного створення цінності, тому компанія орієнтована на цілеспрямоване отримання вигоди від комбінації і ресурсів, і здібностей партнерів без суттєвої адаптації.

    Другий кластер компаній, які обрали конкурентний тип стратегії, характеризується більш низьким рівнем розвитку організаційних здібностей в галузі управління поставками. Можна припустити, що більш низький рівень розвитку організаційних здібностей веде до більш слабкої позиції компанії на ринку і меншою можливості вибирати постачальників, максимально відповідають цілям компанії та сприяють підвищенню її конкурентоспроможності. Цей кластер позначений як «орієнтовані на можливості», що передбачає використання компанією пропонуються ринком можливостей, але з урахуванням певних обмежень в силу менш розвиненою здатності ефективного управління поставками.

    Компанії, такі кооперативної стратегії, але оцінюють свої органи-

    заційного здатності як високі, позначені як «орієнтовані на спільне створення цінності». Ці компанії не тільки можуть грамотно вибрати партнерів з найвищим потенціалом для створення більшої цінності для споживачів, але і мають потенціал для грамотної координації всього процесу взаємодії. В даному випадку можлива істотна інтеграція між компаніями, а також адаптація процесів для максимальної оптимізації взаємодії. Нарешті, компанії з кооперативної стратегією, що володіють низьким рівнем розвитку здібностей, позначені як «орієнтовані на взаємини». Для цих компаній взаємодія з партнерами в ланцюзі постачань може стати основою для збереження позицій на ринку, проте в силу більш низького рівня розвитку здібностей компанії її можливості в інтеграції і координації взаємодії обмежені.

    Для перевірки зроблених припущень про характеристики компаній в рамках певних кластерів були сформульовані гіпотези, перевірка яких додає істотну інформацію про характер взаємодії з постачальниками.

    Так, ми припустили, що компанії з більш високим рівнем розвитку здібностей з управління взаємодією з постачальниками і управління ланцюгом поставок мають більш успішними взаємовідносинами з постачальниками, незважаючи на обраний тип стратегії (кооперативний або конкурентний) (H1).

    Для перевірки цієї гіпотези було проаналізовано основні характеристики взаємодії компаній вибірки з постачальниками по виділеним ключовими показниками, які охоплюють ключові аспекти взаємодії - його соціальну, економічну та стратегічну складові [Wilson, 1995]. Результати перевірки гіпотези представлені в табл. 4.

    За підсумками аналізу даних можна зробити наступні висновки. У відносинах

    соціальних характеристик взаємодії найбільш високі показники є у компаній, що представляють кластер 1 (конкурентна стратегія, високий рівень розвитку організаційних здібностей). На другому місці за показниками - компанії кластера 3 (кооперативна стратегія, високий рівень розвитку організаційних здібностей). Подібні висновки можуть бути зроблені і за підсумками аналізу стратегічних і економічних характеристик взаємодії. Таким чином, основні відмінності полягають не просто в наявності різних типів стратегії, а в комбінації обраної стратегії з певним рівнем розвитку організаційних здібностей компанії в галузі управління та координації ланцюга поставок і взаємодії з постачальниками. У той же час при порівнянні кластерів 1 і 3 вище показники у компаній з конкурентним типом стратегії.

    Інша гіпотеза полягала в тому, що внутрішня організація закупівельної діяльності визначає вибір компанією стратегії закупівель і впливає на сприймається рівень розвитку організаційних здібностей в області координації ланцюга поставок. Можна припустити, що у компаній з конкурентною стратегією рівень централізації закупівельної діяльності повинен бути вище (Н2). Результати перевірки гіпотези показали, що, дійсно, рівень централізації вище у компаній, таких конкурентної стратегії взаємодії. Чим більший акцент робиться на створенні кооперації і взаємних адаптаціях (як у випадку з кластером 4), тим важливіше децентралізація закупівель (табл. 5).

    Передбачалося, що статус закупівель може також залежати від типу обраної закупівельної стратегії (Н3), що буде пов'язано з різницею в ролі закупівель в стратегічному плані. Як показує аналіз даних (табл. 6), статус закупівель вище за все в разі вибору компанією конкурентної

    Таблиця 4

    Основні характеристики, що визначають взаємодію з постачальниками: результати перевірки по кластерам

    Характеристики, що визначають взаємодію з постачальниками Кластер 1 Кластер 2 Кластер 3 Кластер 4

    Соціальні характеристики взаємодії

    Довіра 4,51 4,18 4,21 4,15

    Задоволеність взаємодією * 4,53 3,97 4,08 4,31

    Ефективність комунікацій * 4,30 3,68 3,90 3,38

    Прихильність постачальника ** 4,17 3,44 3,82 3,23

    Тіснота взаємодії * 4,11 3,50 3,69 3,38

    Стратегічні характеристики взаємодії

    Стратегічні перспективи взаємодії ** 4,55 3,59 4,00 3,46

    Якість координації взаємодії ** 4,49 3,71 4,05 3,69

    Відповідність цілей сторін * 3,62 2,74 3,51 3,08

    Якість послуг 4,40 4,09 4,21 4,31

    Спільне рішення проблем * 4,47 3,79 4,03 3,46

    Здатність постачальника до вирішення проблем * 4,55 3,76 4,08 3,31

    Якість продукції, що поставляється * 4,92 4,76 4,74 4,54

    Ринкова сила постачальника 3,00 2,68 3,26 2,31

    Інноваційний потенціал постачальника ** 3,77 2,65 3,62 2,92

    Економічні характеристики взаємодії

    Прибутковість 4,75 4,32 4,46 4,15

    Скорочення витрат як результат взаємодії ** 4,75 4,35 4,28 4,00

    Інвестиції постачальника в розвиток взаємин * 3,62 2,71 3,28 3,38

    Примітки:

    * - статистично значущі відмінності на рівні p < 0,01; ** - статистично значущі відмінності на рівні p < 0,001.

    стратегії і високого рівня розвитку організаційних здібностей (кластер 1). Інші кластери показують відмінності лише за окремими показниками, але найбільш низький статус закупівель в компаніях кластера 4.

    Статус закупівель може пояснюватися з економічної або соціальної точок зору. Соціальна складова статусу закупівель пов'язана з історично сформованим значенням закупівель в компанії, статусом керівника, а також з міркуваннями

    стратегічної безпеки компанії. З економічної точки зору статус закупівель ґрунтується на фінансовій ролі закупівель та вплив на результати діяльності компанії (табл. 7). Можна припустити, що фінансова роль закупівель також залежить від типу обраної стратегії (Н4). Цікаво, що з точки зору впливу на створення цінності найбільш високе середнє значення показав кластер 3 ( «орієнтовані на спільне створення цінності»).

    Таблиця 5

    Рівень централізації закупівель: результати перевірки по кластерам

    Рівень централізації закупівель Кластер 1 Кластер 2 Кластер 3 Кластер 4

    В даний час (за станом на 2006 р) 2,09 2,33 2,5 2,73

    У майбутньому (через 3-5 років) 2,09 2,37 2,49 2,67

    Примітка: 1 - повна централізація; 5 - повна децентралізація закупівельної діяльності.

    Таблиця 6

    Статус закупівель: результати перевірки по кластерам

    Характеристики статусу закупівель Кластер 1 Кластер 2 Кластер 3 Кластер 4

    Роль закупівель в розвитку бізнесу ** 4,68 4,41 4,20 4,00

    Закупівлі як окрема функція * 3,88 3,49 4,20 2,73

    Участь топ-менеджменту в плануванні закупівельної діяльності ** 4,25 3,76 4,03 3,13

    Спільна розробка стратегії закупівель з іншими функціями ** 4,34 3,84 3,98 3,13

    Наявність довгострокового плану по закупкам *** 2,27 1,38 2,26 1,38

    Узгодження довгострокового плану з цілями компанії ** 3,05 1,97 3,03 2,19

    Акцент керівництва на стратегічній ролі закупівель *** 4,07 3,27 3,28 2,73

    Примітки:

    * - статистично значущі відмінності на рівні р < 0,05; ** - статистично значущі відмінності на рівні р < 0,01; *** - статистично значущі відмінності на рівні р < 0,001.

    Нарешті, в рамках аналізу даних були перевірені гіпотези про взаємозв'язок між типом закупівельної стратегії і способом заснування компанії, а також її розміром (Н5, Н6). Підсумки перевірки гіпотез представлені в табл. 8. Результати аналізу фактора «спосіб підстави» не цілком однозначні, можна лише умовно припустити, що приватизовані компанії, як правило, мають більш високий рівень розвитку здібностей у галузі управління поставками (кластери 1 і 3), а створені «з нуля» компанії більш ймовірно сприймають рівень розвитку організаційних здібностей як нижчий і в основному виявляються в ситуації залежності від постачальників (кластер 4).

    Розмір компанії також швидше впливає не на тип стратегії, а на рівень розвитку

    організаційних здібностей. Більші компанії більш компетентні в координації ланцюга поставок і більше залежать від здібностей обробки інформації, а також від вирішення складних проблем з партнерами в рамках ланцюга поставок (табл. 8).

    6. Обговорення результатів ДОСЛІДЖЕННЯ

    Вивчення еволюції концепції управління ланцюгами поставок показує, що подальший розвиток даної концепції залежить від технологій, а точніше - від комунікаційно-інформаційних технологій, і тісно пов'язане з інтеграцією з

    Таблиця 7

    Фінансова роль закупівель: результати перевірки по кластерам

    Фінансова роль закупівель Кластер 1 Кластер 2 Кластер 3 Кластер 4

    Закупівлі впливають на створення цінності ** 2,94 2,75 3,22 1,50

    Найважливішим фактором закупівель є ціна * 4,47 4,00 4,06 4,00

    Основною метою компанії є скорочення витрат ** 4,19 3,55 3,81 2,71

    Взаємодія з постачальниками регулярно оцінюється ** 4,47 4,13 3,69 3,43

    Примітки:

    * - статистично значущі відмінності на рівні p < 0,005; ** - статистично значущі відмінності на рівні p < 0,001.

    Таблиця 8

    Вплив способу підстави і розміру компанії: результати перевірки по кластерам (% компаній)

    Характеристика компаній Кластер 1 Кластер 2 Кластер 3 Кластер 4

    спосіб підстави

    Приватизовані 56,9 48,5 52,6 40,0

    Створені «з нуля» після 1991 р 43,1 51,5 47,4 60,0

    Розмір компанії

    Малі компанії 34,0 58,3 48,6 68,8

    Середні і великі компанії 66,0 41,7 51,4 31,3

    маркетингом. Ця інтеграція вже проявляється в усвідомленні передовими компаніями необхідності для кінцевого клієнта орієнтуватися на цінність і приймати її в якості основної вихідної передумови при конструюванні ланцюгів поставок (т. Е. Йти не до кінцевого клієнта з потрібним продуктом, а максимально гнучко створювати потрібний продукт в залежності від пропонованих клієнтом вимог). Ця теза знаходить підтвердження при дослідженні практики залучення клієнтів до процесу виробництва. В рамках концепції управління ланцюгами поставок це означає реконструкцію бізнес-моделі ланцюга таким чином, щоб компанії мали можливість працювати від клієнта, і найважливішим, крім численних технічних, тут є питання про стратегію взаємин у новій бізнес-моделі ланцюга постачань.

    Аналіз взаємин між компаніями в ланцюгу поставок показує, що існують три основні стратегії

    взаємин: конкурентна, кооперативна і командна. Питання дійсно є стратегічним, оскільки від обраної стратегії взаємовідносин безпосередньо залежать практично всі бізнес-процеси компанії і її модель отримання прибутку. Командні відносини в силу своєї опортуністичної, а отже, малоефективною природи розглядаються нами як патологічні, хоча на практиці вони зустрічаються більш ніж часто. Маркетингова концепція, т. Е. Концепція орієнтації компанії на клієнта, має місце в обох стратегіях. Однак, якщо в конкурентній стратегії компанія-продавець орієнтується на створення максимальної цінності для свого безпосереднього клієнта, то в кооперативних відносинах обидві компанії націлені на максимізацію цінності кінцевого клієнта. Безсумнівно, в конкурентних відносинах побічно відбивається цінність кінцевого клієнта, але, по-перше, вона відбивається опосередковано, а по-друге, - інтерпретується і спотворюється

    при непрямому відображенні. Цим конкурентна стратегія в перспективі маркетингу відрізняється від кооперативної.

    Кооперативна стратегія взаємовідносин може бути спрямована на максимізацію ефективності операційної діяльності (традиційне управління ланцюгами поставок) або на максимізацію цінності кінцевого клієнта. У класичному випадку компанія інвестує в створення керованої ланцюга поставок і отримує відповідну ренту за рахунок ефективної оперативної діяльності. У разі маркетингової орієнтації компанія також інвестує в керовану ланцюг поставок, але отримує додатковий прибуток від збільшення ціни пропозиції в результаті збільшення цінності. Якщо класична концепція управління ланцюгами поставок стала розвиватися, отримавши імпульс за рахунок впровадження ідеї розподілу інформації кількісного характеру (обсяг попиту, зміна попиту, надходження замовлень, обсяг залишків в кожному з ланок і т. П.), То нова (маркетингова) концепція - завдяки ідеї розподілу інформації якісного характеру (що є цінним для клієнта).

    Командні і кооперативні стратегії можуть існувати паралельно в одній компанії при роботі з різними постачальниками, але так чи інакше компанія дотримується кооперативних або командних відносин більшою мірою, що можна перевірити, вивчивши ряд критеріїв. Так, конкурентна стратегія буде завжди припускати відносно більшу кількість постачальників для одного виду матеріалів, а кооперативна - роботу з одним ключовим постачальником цього матеріалу, нехай і маючи резервні контакти. Іншим базовим критерієм, що характеризує роботу компанії в ланцюзі постачань, є рівень розвитку здібностей. Проаналізувавши всі ці критерії і чинники, ми змогли розділити всі компанії на чотири кластери: «компанії, орієнтовані на вигоду»

    (Високий рівень розвитку здібностей при конкурентної стратегії), «компанії, орієнтовані на можливості» (низький рівень розвитку здібностей при конкурентної стратегії), «компанії, орієнтовані на спільне створення цінності» (високий рівень розвитку здібностей при кооперативної стратегії), і, нарешті, «компанії, орієнтовані на взаємини» (низький рівень розвитку здібностей при кооперативної стратегії).

    Для компаній першого кластера, т. Е. З високим рівнем розвитку здібностей і конкурентною стратегією взаємовідносин, характерні висока фінансова роль і статус закупівельної діяльності. Таким компаніям важливо максимізувати прибуток в короткостроковій перспективі. Кожна з компаній цього кластера має значну кількість постачальників і постійно шукає нових, а при встановленні договірних відносин ключовим фактором виступає ціна. Очевидно, що роль закупівель і увагу топ-менеджменту до управління закупівлями є характерними для цього кластера. Таким компаніям невигідно встановлювати довгострокові зв'язку та інвестувати в специфічні активи зі створення ланцюга. Це компанії-лідери на швидкоплинному ринку, вільні і досить гнучкі для пошуку нових ніш і сегментів. До подібних компаній можна віднести нові і перетворені компанії російського ринку. З точки зору маркетингу ці компанії, перебуваючи на зростаючому ринку, не мають потреби конкурувати за частку ринку. Їх розвиток буде зміщуватися в бік кооперативних відносин в міру уповільнення темпів зростання ринку і посилення конкуренції.

    Компанії, орієнтовані на можливості, як правило, мають невеликі розміри і низький рівень розвитку здібностей. Для них значимість фінансової ролі закупівельної діяльності трохи нижче, ніж для компаній з кластера 1, але вище, ніж

    для компаній з кооперативної стратегією взаємовідносин. Мінімальна важливість закупівельної діяльності і відсутність стратегічного бачення закупівель свідчать про вкрай поганому становищі компаній. Більшість з них, перебуваючи на такому ж невизначеному ринку, не змогло домогтися лідерських позицій і продовжує боротися за виживання. Як це не дивно, але саме такі компанії прагнуть використовувати маркетингові інструменти для поліпшення ринкового становища. Відзначимо, що це найчисленніший кластер. Такого роду компанії будуть розвиватися в бік або збільшення рівня здібностей, або посилення залежності від своїх партнерів з ухваленням кооперативної стратегії взаємовідносин, якщо того вимагатиме ситуація. Іншими словами, вектор розвитку цих компаній - кластер 1 або кластер 4.

    Компанії, орієнтовані на створення цінності, перш за все бачать перевагу в спільному створенні цінності, для чого і кооперуються зі своїми партнерами. Як і компанії з кластера 1, вони є лідерами, але знаходяться на більш зрілих ринках; так само уважно ставляться до стратегії закупівель і, що характерно, виділяють закупівельну діяльність в окрему функцію частіше компаній з інших кластерів. З точки зору маркетингу ці компанії більшою мірою, ніж інші, здатні створювати інноваційні продукти в ланцюзі постачань.

    Компанії з останнього кластера, орієнтовані на відносини, дотримуються кооперативної стратегії, оскільки змушені робити це для виживання на ринку. Їм, малим за своїми розмірами, доводиться адаптуватися і підлаштовуватися під вимоги своїх партнерів. Цим компаніям властивий високий ступінь централізації закупівель.

    Необхідно відзначити, що незалежно від обраної стратегії вищий рівень здібностей мають ті компанії, які орієнтуються на довгострокові ставлення-

    ня і, як результат, є лідерами. Одним словом, для того щоб перемогти в конкурентній боротьбі, не можна просто вибрати одну із стратегій взаємовідносин з клієнтами, необхідно мати достатній рівень розвитку здібностей.

    Маркетинговий аспект управління взаємовідносинами між парами компаній в ланцюгах поставок - найважливіший напрям руху теорії і практики управління ланцюгами поставок, що вимагає подальшого аналізу і обстеження. Автори припускають, що найближчим часом будуть актуальні насамперед два напрямки дослідження: теоретичний аналіз стратегій взаємовідносин, який дозволить максимально чітко зрозуміти всі аспекти природи взаємовідносин, і емпіричний аналіз практики компаній на промисловому ринку, що надає можливість відповісти на питання про те, які можливості важливі для управління ланцюгом поставок від клієнта.

    7. ВИСНОВОК

    Управління ланцюгами поставок стало ефективною стратегією зниження витрат для багатьох компаній, докорінно зміню нив бізнес-моделі абсолютного біль шин ства фірм, що працюють на глобальному ринку. Проте в силу обмежених можливостей зниження витрат (асимптотичне наближення до абсолютного межі) і ряду значних змін в поведінці споживачів класичний підхід до управління ланцюгами поставок вимагає якісної зміни. Маркетинговий підхід до управління ланцюгами поставок дозволяє компаніям не просто знижувати витрати в ланцюзі постачань, а створювати абсолютний приріст цінності для кінцевого клієнта. Механізми і інструменти маркетингового підходу до управління ланцюгами поставок ще тільки будуть розроблені, але вже зараз важливо розуміти концептуальні основи цього

    підходу. Ключ до розуміння криється в природі взаємовідносин у ланцюгу поставок між партнерами.

    Ми з'ясували, що є три основні стратегії взаємовідносин в ланцюгах поставок: кооперативні, конкурентні і командні. Командні відносини виходять за рамки нашого дослідження, так як є результатом неефективного (найчастіше опортуністичного) поведінки агентів. Кооперативні та конкурентні стратегії були вивчені більш детально. На прикладі російських компаній було запропоновано розділити компанії

    на чотири кластери відповідно до обраної стратегії взаємовідносин (кооперативна і конкурентна) і рівнем розвитку організаційних здібностей компанії (високий / низький). В результаті чотири кластери ( «орієнтовані на вигоду», «орієнтовані на можливості», «орієнтовані на спільне створення цінності» і «орієнтовані на взаємини») були досліджені на предмет відмінності в централізації закупівель, статусу закупівель, фінансової ролі закупівель, способу підстави і розміру компанії.

    ЛІТЕРАТУРА

    Кірюков С. І., Кротов К. В. 2007. Розвиток концепції управління ланцюгами поставок: маркетинговий підхід. Вісник С.-Петербурзького ун-ту. Сер. Менеджмент (4): 97-111.

    Кущ С. П. 2003. Порівняльний аналіз основних концепцій теорії маркетингу взаємовідносин. Вісник С.-Петербурзького ун-ту. Сер. Менеджмент (4): 3-25.

    Кущ С. П. 2006. Маркетинг взаємин на промислових ринках. СПб .: Вид-дат. будинок С.-Петерб. держ. ун-ту.

    Морган Р. М., Хант Ш. Д. 2004. Теорія прихильності і довіри в маркетингу взаємовідносин. Російський журнал менеджменту 2 (2): 73-110.

    Тіроль Ж. 2000. Ринки і ринкова влада: теорія організації промисловості. Т. 1. СПб .: Економічна школа.

    Третьяк О. А., Румянцева М. Н. 2003. Мережеві форми межфирменной кооперації: підходи до пояснення феномена. Російський журнал менеджменту 1 (2): 25-50.

    Шеллінг Т. 2007. Стратегія конфлікту. М .: ІРІСЕН.

    Шефф Й. 2006. життєстійкості підприємство. М .: Альпіна Бізнес Букс.

    Фуруботн Е. Г., Ріхтер Р. 2005. Інститути та економічна теорія: Досягнення нової інституційної економічної

    теорії. Пер. з англ. СПб .: Видавництво. будинок С.-Петерб. держ. ун-ту.

    Baker S. 2GG3. New Consumer Marketing. John Wiley and Sons: Chicester.

    Campbell N. 2GG2. An international approach to organizational buying behavior. In: Ford D. (ed.). Understanding Business Marketing and Purchasing. 3rd ed. Thomson Learning: London; 389-4G1.

    Chen I. J., Paulraj A. 2GG4. Understanding supply chain management: Critical research and theoretical framework. International Journal of Production Research 42 (1): 131-163.

    Christopher M. 1998. Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Costs and Improve Services. Financial Times / Pitman: London.

    Christopher M. 2GGG. The agile supply chain - competing in volatile markets. Industrial Marketing Management 29 (1): 37-44.

    Christopher M., Peck H. 2GG3. Marketing Logistics. 2nd ed. Elsevier Butterworth-Heinemann: Oxford.

    Christopher M., Payne A., Ballantyne D. (eds.). 2GG2. Relationship Marketing: Creating Stakeholder Value. Butterworth-Heinemann: Oxford.

    Cooper M., Lambert D., Pagh J. 1997. Supply chain management: More than a new name

    for logistics. The International Journal of Logistic Management 8 (1): 1-14.

    Fisher M. 1997. What is the right supply chain for your product? Harvard Business Review 75 (2): 105-116.

    Goldman S., Nagel R., Preiss K. 1995. Agile Competitors and Virtual Organizations: Strategies for Enriching Customer. Van Nostrand Reinhold: N. Y.

    Gummesson E. 1999. Total Relationship Marketing: Rethinking Marketing Management from 4Ps to 30Rs. Bitterworth Heinemann: Oxford.

    Gundlach G. T., Bolumole Y. A., Eltantawy R. A., Frankel R. 2006. The changing landscape of supply chain management, marketing channels of distribution, logistics and purchasing. Journal of Business & Industrial Marketing 21 (7): 428-438.

    Heikkila J. 2002. From supply to demand chain management: Efficiency and customer satisfaction. Journal of Operations Management 20 (6): 747-767.

    Juttner U., Christopher M., Baker S. 2007. Demand chain management - integrating marketing and supply chain management. Industrial Marketing Management 36 (3): 377-392.

    Mentzer J., DeWitt W., Keebler J., Min S., Nix N., Smith C., Zacharia Z. 2001. Defining supply chain management. Journal of Business Logistics 22 (2): 1-25.

    Min S., Mentzer J. 2000. The role of marketing in supply chain management. Interna-

    tional Journal of Physical Distribution & Logistics Management 30 (9): 765-787.

    Oliver K., Webber M. 1982. Supply chain management: Logistics catches up with strategy. In: Christopher M. (ed.) Logistics, The Strategic Issues. Champan and Hall: London; 63-75.

    Prahalad C. K., Ramaswamy V. 2004. The Future of Competition: Co-Creating Value with Customers. Harvard Business School Publishing: Boston, MA.

    Rainbird M. 2004. Demand and supply chains: The value catalysts. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 34 (3/4): 230-251.

    Ravald A., Gronroos C. 1996. The value concept and relationship marketing. European Journal of Marketing 30 (2): 19-30.

    Tirole J. 1988. The Theory of Industrial Organization. MIT: Cambrige, MA.

    The fall of big business. 1993. Economist (April 17): 13-14.

    Williamson O. 1985. The Economic Institutions of Capitalism. Free Press: N. Y.

    Wilson D. T. 1995. An integrated model of buyer-seller relationships. Journal of the Academy of Marketing Science 23 (4): 335-345.

    Womack J., Jones D., Roos D. 1990. The Machine that Changed the World. Rawson Associates: N. Y.

    Woodruff R. B. 1997. Customer value: The next source for competitive advantage. Journal of Academy of Marketing Science 25 (2): 139-153.

    Стаття надійшла до редакції II квітня 2008 р.


    Ключові слова: МАРКЕТИНГ ВЗАЄМОВІДНОСИН / УПРАВЛІННЯ ланцюгами ПОСТАВОК / СТРАТЕГІЇ ВЗАЄМОВІДНОСИН

    Завантажити оригінал статті:

    Завантажити