Поняття конкуренції щодо зовнішнього середовища організації відомо всім і вивчено вже у великій мірі. Однак конкуренція може виникати і у внутрішньому середовищі компанії, між основними учасниками інноваційного проекту. У даній статті розглядаються взаємини між інвестором, менеджером інноваційного проекту і автором інновації, (т. Е. Усередині «інноваційної тріади») Для того, щоб показати наявність конкуренції, а також досліджується її вплив на реалізацію всього проекту.

Анотація наукової статті з економіки і бізнесу, автор наукової роботи - Фіяксель Е. А., Сидоров Д. В.


Область наук:

  • Економіка і бізнес

  • Рік видавництва: 2010


    Журнал

    сучасна конкуренція


    Наукова стаття на тему 'Конкуренція всередині инновационой тріади'

    Текст наукової роботи на тему «Конкуренція всередині инновационой тріади»

    ?УДК 339.137.2

    Фіяксель Е.А., докт. екон. наук, канд. фіз.-мат. наук, професор, завідувач кафедрами венчурного менеджменту і маркетингу Нижегородського філії ГУ-ВШЕ, м Н. Новгород, Ця електронна адреса захищена від спам-ботів. Вам потрібно увімкнути JavaScript, щоб побачити її.

    Сидоров Д. В., аналітик проектно-навчальної лабораторії «Управління інноваційними системами» Нижегородського філії ГУ-ВШЕ, м Н. Новгород, Ця електронна адреса захищена від спам-ботів. Вам потрібно увімкнути JavaScript, щоб побачити її.

    КОНКУРЕНЦІЯ ВСЕРЕДИНІ ІННОВАЦІЙНОЇ тріади

    Поняття конкуренції щодо зовнішнього середовища організації відомо всім і вивчено вже у великій мірі. Однак конкуренція може виникати і у внутрішньому середовищі компанії, між основними учасниками інноваційного проекту. У даній статті розглядаються взаємини між інвестором, менеджером інноваційного проекту і автором інновації, (тобто всередині «інноваційної тріади») для того, щоб показати наявність конкуренції, а також досліджується її вплив на реалізацію всього проекту.

    Ключові слова: команда інноваційного проекту, інноваційна тріада, конкуренція між учасниками інноваційного проекту, комерціалізація інновацій, трансляційний бар'єр.

    Аналізуючи умови, необхідні для успішної комерціалізації проекту, найчастіше звертають увагу на проривних інноваційну технологію1, своєчасне і достатнє венчурне інвестування, захист авторських прав, досвідчений менеджмент і дуже рідко звертають увагу на комунікації всередині команди проекту.

    Мета управління інноваціями полягає в тому, щоб ініціювати, генерувати, контролювати нові ідеї, управляти ними і виводити отримані результати на ринок. В основі управління інноваціями ле-

    1 Арчибальд Р. Управління високотехнологічними програмами і проектами. М .: ДМК Пресс, 2002. С. 132.

    жит збалансоване співробітництво новаторів і тих, хто відповідає за забезпечення проекту ресурсами і управління проектом.

    Таким чином, інноваційна діяльність об'єднує в собі трьох основних її учасників, утворюючи тим самим інноваційну тріаду- «новатор» (винахідник, автор інновації), «менеджер», «інвестор» 2. Велика частина проблем в роботі над інноваційним проектом виникає через конфліктні, спірних ситуацій між ними,

    2 Сидоров Д. В. Ефективна взаємодія в інноваційній тріаді - основа успіху інноваційного проекту // Перспективи розвитку інноваційної економіки Росії в XXI столітті, Н. Новгород: НФ ГУ-ВШЕ 2010.

    є проявом конкуренції у внутрішньому середовищі компанії.

    Для ефективного управління інноваційним проектом менеджер3 повинен заздалегідь бути готовим до виникнення і усунення конкуренції між учасниками проекту, забезпечивши їх мотивацію і сформувавши в організації відносини, побудовані на принципах синергізму, а не суперництва. Тільки так можна використовувати акумульовані ресурси для перетворення знання в грошовий поток4.

    У статті автори розглянуть проблеми у взаєминах всередині інноваційної тріади, які виникають в організаціях, що реалізують інноваційні проекти. Дослідження проводилися на ряді малих інноваційних підприємств Нижнього Новгорода. Мета проведеного дослідження - вивчення ймовірних сценаріїв розвитку конфліктів і розробка рекомендацій по вирішенню проблем у взаєминах всередині інноваційної тріади.

    Для досягнення поставленої мети були вирішені наступні завдання:

    1. Виявлено конфлікти, що є наслідками конкуренції, команди інноваційного проекту на прикладі бізнес-кейсів;

    2. Проведено аналіз проблем, що виникають всередині інноваційної тріади.

    Аналіз проблем у взаєминах всередині інноваційної команди на прикладі бізнес-кейсів

    В даний час в Росії не існує сформованої системи розвитку малих

    3 Донцов А. І., Дубовская Е. М., Жуков Ю. М. Група - колектив - команда: моделі групового розвитку // Соціальна психологія в сучасному світі / Под ред. Г. М. Андрєєвої, А. І. Донцова. М., 2003. - 320 с.

    4 Безрукова Е. Ю. Інформаційно-методичне

    забезпечення процесу командоутворення. Дис ... канд. психол. наук. М., 2002. - 203 с.

    інноваційних підприємств. По суті, ми знаходимося на етапі накопичення статистики, необхідної для розробки методології. Зарубіжна практика не цілком підходить для Росії в силу відмінностей в законодавстві і специфічних рис вітчизняних учасників інноваційного процесу, не властивих їх закордонним колегам. Зокрема, відмінності у формуванні особистості автора інновації та інвестора призводять до виникнення явища, відомого як «трансляційний бар'єр» 5. Відмінності в системах цінностей призводять також до не цілком адекватну оцінку своєї ролі в проекті, наслідком чого стає боротьба за розширення повноважень і звуження зони відповідальності, що носить характер конкурентної боротьби, часом більш жорсткою, ніж конкуренція з зовнішніми контрагентами.

    Для нашого дослідження були обрані три кейса, в яких проект дійшов до стадії прийняття рішення про інвестування. Головний об'єкт дослідження - стадія проекту, що почалася безпосередньо після офіційного старту спільної роботи. Ми аналізували виникають складності і шукали їх причини, зіставляючи їх з класифікацією внутрікомандних конфліктів.

    Нами було проведено ряд змістовних інтерв'ю з безпосередніми учасниками інноваційних команд розглянутих організацій. Їм задавалися як загальні питання про те, який інноваційний проект вони виводять (виводили) зараз на ринок, як давно існують, як розподіляються ролі в проекті, ким проект фінансується, так і спеціальні у-

    5 Кирилова К. В., Сидоров Д. В., Шарапова Е. І., Боришнева Н. Н. Створення ефективної системи взаємодії учасників процесу комерціалізації інноваційних проектів // Сучасні проблеми в області менеджменту, соціології, бізнес-інформатики та юриспруденції. Матеріали 5-й науково-практичній конференції студентів і викладачів, Н. Новгород, 2007. С. 139.

    тання, що стосуються взаємин в команді, розподілу відповідальності, ситуацій виникнення конфліктів і виходу з них, власної оцінки ефективності роботи команди.

    На основі проведених інтерв'ю було складено три бізнес-кейсу, що описують діяльність, учасників, розвиток інноваційного підприємства, а також прояви внутрішньої конкуренції в інноваційній тріаді, які виникали при взаємодії учасників даних інноваційних команд.

    1. Бізнес-кейс «БіоМедТех»

    У 1995 р спеціально для виробництва і просування дослідних і медичних приладів в області оптичного когерентного томографа (ОКТ) в Нижньому Новгороді була створена компанія «Біомедичні технології» (ТОВ «БіоМедТех»), яка займається розробкою і виробництвом ОКТ. Засновниками стали троє розробників, вчених-винахідників Інституту Прикладної Фізики РАН, на той момент займалися проблемою ОКТ. Через кілька років до них приєднався вчений, який проходив стажування в Америці з даної тематики, що став співзасновником і менеджером інноваційного проекту. Його частка в компанії була значно менше часток інших учасників.

    У той час компанія мала патент на технологію оптичної системи ендоскопічного променя, готові прототипи оптичного когерентного томографа і ендоскопічного щупа, однак, вона не могла почати продавати прилади медичного призначення без проходження клінічних випробувань і сертифікації приладу, що в Росії складно реалізувати. І це завдання лягло на плечі менеджера інноваційного проекту.

    На доопрацювання і сертифікацію приладу, а також оплату фіксованих витрат, таких як оренда, заробітна плата з-

    ників, зв'язок, потрібні були фінансові кошти. Ці статті витрат фінансувалися в міру того, як компанія виробляла і продавала за кордон не медичні, а дослідницькі прилади, також засновані на технології ОКТ.

    Робота над проектом створення томографа завжди викликала суперечки між учасниками. Досвідчені винахідники ніколи не зупинялися в удосконаленні характеристик приладу, їм хотілося замінити якісь його складові, а завданням менеджера було доведення приладу до промислового зразка, його випробування і продаж в певні терміни при існуючих домовленостях. Причому часто суперечки виникали саме в силу того, що учасники проекту - розробники - і менеджер, по суті, опинялися на рівних, не була вибудувана субординація в прийнятті рішень (заздалегідь не обумовлювалося, що останнє слово за менеджером, крім того, його частка в компанії була значно меншою часткою інших засновників і розробників в одній особі).

    суть конфлікту

    Тут представлений конфлікт, типовий для малих інноваційних компаній, коли вчений-розробник є важливим учасником у малому інноваційному бізнесі. Розробник відчуває свою пряму причетність до продукту і не може дозволити іншим що-небудь в ньому видозмінювати, вважаючи продукт «своїм дітищем», залишаючи за собою право вносити в нього зміни.

    аналіз конфлікту

    «Сліпа» віра розробника в створений ним продукт, в ті властивості, які він хоче закласти в нього, часто не сходиться з реальною потребою ринку. Автор інновації не знає, куди далі рухатися, адже він не є підприємцем, та й не хоче їм ставати, а його партнер-підприємець (менеджер інноваційного проекту повинен бути підприємцем)

    страждає від відсутності мотивації. Саме така ситуація призводить до конкуренції за розширення повноважень і звуження зони відповідальності. Відбувається це тому, що в теорії зони відповідальності чітко розподілені між ролями в проекті, наприклад, завдання з доопрацювання продукту відноситься до зони відповідальності автора інновації, тому саме він відповідає перед менеджером за дотримання термінів завершення етапів роботи і адекватне витрачання ресурсів. При цьому менеджер не втручається в НДДКР, які не перехоплює у новатора паяльник або гайковий ключ. Якщо ролі розподілені недостатньо чітко, з'являється можливість варіювати межі зони відповідальності, в нашому прикладі це ситуація, коли менеджер береться за паяльник, а новатор відмовляється відповідати за зрив термінів, мотивуючи це тим, що менеджер погано працює паяльником.

    рішення конфлікту

    В даному кейсі конфлікт вирішувався завдяки сформованим між учасниками дружнім відносинам, взаємної поваги. За словами менеджера проекту, доцільним виявилося його співпраця з одним із винахідників, який був на п'ять років старша за нього. Вони мали однаковий погляд на еволюцію продукту. Разом їх часткою стало досить для того, щоб приймати необхідні для розвитку компанії рішення. Решта учасників, побачивши прогрес, також досить швидко перестали заперечувати проти пропонованих рішень. Таким чином, дуже важливо, щоб учасники інноваційного проекту мали одне і те ж бачення проекту (або виробляли його в ході спільної роботи, що, можливо, більш цінно).

    2. Бізнес-кейс

    »Інформаційний сервіс X»

    У проблеми, описаної в цьому кейсі, такий зміст. У 2008 р до команди розробників нового інноваційного ін-

    формаційного сервісу приєднався приватний інвестор, який вклав в це підприємство понад 10 млн руб. і отримав блокуючий пакет в структурі капіталу компанії. Новий інвестор став керуючим партнером компанії. На місці генерального директора продовжував свою діяльність розробник даного проекту.

    Інвестор брав активну участь у розвитку проекту, що виражалося в щотижневих нарадах з основними учасниками проекту, контролі за виконанням поставлених цілей і планів, допомоги в реалізації проекту за допомогою залучення «своїх» знайомих професіоналів в тих чи інших областях, використовуючи власні зв'язки, маючи досвід ведення переговорів. Інвестор чинив серйозний вплив на хід розвитку проекту. Вихід інвестора з проекту заздалегідь не обговорювалося.

    При впровадженні інновації основне питання стояв у виборі бізнес-моделі.

    Під час роботи над проектом між інвестором і генеральним директором виникало нерозуміння. Наприклад, коли вирішувалося спірне питання про монетизацію сервісу: зробити чи сервіс безкоштовним і заробляти за допомогою реклами або платним (і плата була б не настільки висока). Інвестору важливий перш за все повернення вкладених коштів. Генеральний директор говорив про іншу лінії розвитку (в даному випадку для нього мало значення кількість користувачів), і саме він ніс відповідальність за те чи інше рішення в компанії.

    суть конфлікту

    Помилка, яку допустили учасники команди, в тому, що вони заздалегідь не домовилися про повноваження один одного, про те, як буде виглядати процедура прийняття рішень. Їх робота в команді була неефективною, і в підсумку кожен починав «тягнути ковдру» на себе. Інвестор хотів отримати повний контроль над бізнесом, а генеральний директор (ідеолог) не бажав віддавати свій бізнес повністю під контроль інве-

    сюра, у нього була своя точка зору щодо того, як повинна розвиватися компанія в майбутньому.

    аналіз конфлікту

    Даний конфлікт називається контрактним6, учасники проекту заздалегідь не обумовили процедуру прийняття рішень, посадові повноваження, відповідальність в контракті. Крім того, очевидний конкурентний характер такого конфлікту. У ситуації, коли початкові домовленості регламентують взаємовідносини в недостатній мірі, виникає конкуренція за «сірі зони», не описані в угодах. У цьому випадку конкуренція може приймати вкрай жорсткі форми, так як обидві сторони мають великий набір засобів впливу друг на друга, а єдиним стримуючим фактором є ризик втратити вкладене в проект (гроші - для інвестора, сили і час - для новатора).

    рішення конфлікту

    Конфлікт в даній ситуації вирішувалося за допомогою взаємного переконання опонентів. Відповідно вигравав в переконанні то інвестор, то ідеолог-інноватор і менеджер в одній особі. В результаті суперечок вдалося випробувати кілька бізнес-моделей сервісу. У цій ситуації велику роль зіграла відсутність у Росії культури корпоративного управління - у нас прийнято вважати, що на чолі завжди повинен знаходитися одна людина, яка з одного боку, за все відповідає, а з іншого - має всю повноту влади. Це явно створює грунт для конфлікту між власником і керівником (так як не цілком зрозуміло, хто з них в повній мірі несе відповідальність, а хто має всю повноту влади), при цьому особливістю такого конфлікту є схильність до вирішення по сце-

    6 Єгоров В. В., Шевченко С. Г. Організаційно-управлінські інновації: практика російських компаній. М., 2005. С. 15-22.

    нарію «програш - програш», оскільки для реалізації стратегії «виграш - виграш» сторонам потрібно йти на взаємні поступки і відмовитися, по крайней мере, від частини власних амбіцій. Сценарії «виграш - програш» тут малоймовірні, оскільки обидві сторони конфлікту мають арсеналом засобів для заподіяння іншій стороні збитків, достатнього для того, щоб ситуація перейшла до сценарію «програш - програш». Ключовим моментом для коригування сценарію є угода про розподіл повноважень і відповідальності, воно повинно складатися з розрахунком на те, щоб за будь-яких сценаріях приймалося рішення, найбільш об'єктивно вигідне для розвитку проекту, а не завдає йому шкоди.

    3. Бізнес-кейс »Промін»

    У 2005 р в компанії «Промін» був запущений проект з розробки та виробництва ультразвукової сушильної установки для деревини. Цей проект став інноваційним і отримав розвиток в 2006-2007 рр., Коли компанія взяла участь в програмі «Старт». За умовами програми, компанія-інноватор отримує гроші від Фонду сприяння розвитку малих форм підприємств у науково-технічній сфері на другий рік тільки в тому випадку, якщо знаходить приватного інвестора, який вкладає в розвиток інновації не менше тієї суми, яка пропонується програмою.

    В кінці 2006 р компанія знайшла інвестора - досвідченого бізнесмена. Для оформлення угоди інвестор поставив свого менеджера, в майбутньому він повинен був стати менеджером проекту, тобто управляти оперативною роботою за проектом, просуванням інноваційного продукту. Це було однією з умов угоди. Інвестор хотів брати активну участь у розвитку інноваційного проекту.

    Коли угода була укладена, всі папери підписані, частки розподілені, призначений генеральний директор, але гроші інвестора все ще не надійшли на розрахунковий

    рахунок компанії, так як існував інтервал - 3 місяці, в який інвестор повинен був перерахувати кошти, виникло питання про те, хто повинен платити заробітну плату генеральному директору, який пропрацював в організації протягом двох місяців. На цей період припадала робота, пов'язана з юридичним оформленням майбутньої спільної діяльності, реєстрація змін в установчих документах і т. П. Інвестор виходив з того, що новатор, зацікавлений у розвитку проекту, візьме витрати на себе, в тому числі виплатить заробітну плату генеральному директору новоутвореної юридичної особи, який і виконав всю цю роботу. Новатор же порахував, що, почувши від інвестора заповітне "так", сам більше нічого робити не повинен і збирався виплатити гроші генеральному директору (т. Е. Менеджеру) з тих коштів, які повинен був перерахувати інвестор. На перший погляд може здатися, що відбувалася конкуренція за звуження зони відповідальності, однак, в даному випадку конфлікт мав більш глибоке коріння.

    суть конфлікту

    Ця суперечка став останньою краплею у відносинах між двома сторонами: підприємцем і інвестором. Раніше інвестор інтуїтивно припускав, що він і майбутні співзасновники бачили цей бізнес абсолютно по-різному. На думку інвестора, підприємець насправді не хотів розвивати цей напрямок, йому важлива була оперативна задача - отримати додаткові кошти для вливання в свій основний бізнес (не пов'язаний з інноваційним проектом). Тому підприємець не хотів нести ніяких витрат за проектом, розглядаючи його лише як джерело коштів, а не як самостійну справу, в яке потрібно вкладатися.

    аналіз конфлікту

    В даному кейсі явно простежується конфлікт цілей. У той час як мета ін-

    новатора - використовувати інвестиційні кошти в особистих цілях, а не для розвитку проекту, інвестор, навпаки, хотів коммер-ціалізовать даний проект і отримати вигоду від його успіху.

    рішення конфлікту

    На відміну від попередніх кейсів, учасники цього проекту так і не прийшли до конструктивного розв'язання конфлікту, що показово, оскільки в разі, якщо цілі збігаються, але є розбіжності в баченні шляхів досягнення цих цілей, виникає конкуренція між альтернативними сценаріями, носіями яких і виступають учасники проекту. Якщо конкуренція проходить коректно, то в підсумку перемагає найбільш оптимальний сценарій, і це додатково збільшує шанси проекту на успіх. Важливо не допускати виходу конкуренції на міжособистісний рівень, так як це може привести до утруднення комунікації між учасниками і провалу проекту в цілому. Якщо ж цілі учасників різняться з самого початку, то вихід конфлікту на міжособистісний рівень і перехід до повного антагонізму учасників - лише питання часу. В цьому випадку проект приречений на провал з самого початку.

    Обговорення кейсів

    Розглянуті кейси виявили 3 типу (з причини виникнення) конфліктів в команді інноваційного проекту, викликані відсутністю (табл. 1):

    1) едіногопоніманіяобщіхцелей;

    2) єдиного шляху досягнення загальних цілей;

    3) загальних цілей.

    Перші 2 типу конфліктів призводять до розвитку конкуренції між учасниками проекту.

    Як бачимо, визначальну роль відіграють саме причина і сфера виникнення конфлікту. Найбільш вразливою областю є взаємини «інвестор - автор

    Таблиця 1

    Порівняння конфліктів, що мали місце в проаналізованих кейсах

    «БіоМедТех» «Інформаційний сервіс X» «Промін»

    Джерело конфлікту різне бачення різні підходи до стратегії різні цілі

    Суб'єкти менеджер - автор інновації інвестор - менеджер інвестор - автор інновації

    Терміни кілька місяців кілька місяців 1 місяць

    Явність-прихованість неявний явний, науроне конкуренції альтернативних стратегій явний, з ескалацією деструктивної компоненти

    Інтенсивність помірна помірна необмежено наростаюча

    Наслідки формування єдиного бачення створення механізму вироблення взаємоприйнятної стратегії відмова від спільної діяльності

    інновації »; найбільш деструктивною проблемою - недомовленості про цілі, викликані відмінністю контексту при використанні однакової термінології ( «трансляційний бар'єр») в ході переговорів. У разі, коли в конфлікті однією зі сторін виступає менеджер проекту, конфлікт протікає не так гостро і має більше шансів на конструктивне завершення. Тоді конкуренція ідей, стратегій і підходів стає явищем, службовцям вирішення конфлікту. Питання лише в тому, щоб правильно керувати цією конкуренцією.

    Рекомендації по вирішенню проблем у взаєминах всередині інноваційної тріади

    Існує ряд факторів, під впливом яких команди, що працюють над інноваційними проектами, стають більш творчими і ефективними, ніж інші.

    По-перше, ефективні команди працюють в умовах повної свободи, незалежні і наділені повноваженнями. Члени команди відповідають за результати своїх рішень. Будь то перемога або провал, їх розділять всі учасники.

    По-друге, основою ефективної команди є вільний потік інфор-

    ції. Обмінюючись знаннями та стимулюючи творчість, члени команди збагачують один одного.

    По-третє, ефективність групи залежить від синергізму. Замість того щоб витрачати енергію на суперництво, демагогічні вислови і непродуктивні сварки, члени однієї команди повністю йдуть в поставлену перед ними проблему.

    По-четверте, в ефективних командах мета не виправдовує засоби. Творчі групи відрізняються моральними засадами і професіоналізмом, в них однаково високо цінуються як хороша робота, так і вживані методи.

    По-п'яте, комунікації, прийняття рішень і вирішення конфліктів будуються на консенсусі, а не на голосуванні. Консенсус стимулює відкрите обговорення, обмін думками і розгляд прийнятних варіантів вирішення. І, нарешті, учасники ефективних груп ділять між собою всі: гарне і погане, злети і падіння, успіхи і поразки, славу і ганьба. Така атмосфера допомагає позбутися страху піти на ризик і потерпіти невдачу.

    По суті, це і є правила коректної конкуренції ідей всередині команди інноваційного проекту, покликані не допустити переходу цієї конкуренції на оборонну галузь міжособові-

    ки відносин, зберігши конструктивну спрямованість внутрішньої дискусії.

    Відповідальність кожного учасника інноваційної команди в загальному і цілому однакова і полягає в тому, що кожен її учасник повинен виконувати в строк свою роль. Автори статті знову підкреслюють ту обставину, що чіткий розподіл ролей в команді інноваційного проекту забезпечує в майбутньому відсутність міжособистісної конкуренції за повноваження, докладно не описані в базових угодах.

    В ефективно працюючої команді кожен її член повинен мати повноваження для виконання своїх обов'язків і бути впевненим в тому, що отримає від інших учасників все необхідне, так як без наявності у членів проектної групи повноважень і відповідального ставлення до роботи менеджерам команди довелося б постійно перевіряти, чи не відбувається у будь-кого з працівників затримок або накладок.

    Будь-якому проекту потрібна лідер-керівник. З досвіду більшості інноваційних команд далеко не завжди такою людиною може виступати автор проекту, його розробник. Один з найбільш важливих етапів у розвитку інноваційного проекту - це необхідність визначитися з людиною, який візьме на себе відповідальність за координацію роботи інших членів команди і найголовніше - за кінцевий результат. У нашій термінології така людина називається менеджером інноваційного проекту. Визнання його лідируючої ролі усіма членами команди - це запорука відсутності умов для міжособистісної конкуренції, оскільки всі подібні питання можуть бути вирішені з посиланням на авторитет лідера - менеджера проекту. Тут важливо не допускати формального визнання лідера, так як визнання на формальному рівні в поєднанні з поведінкою, яке ігнорує статус лідера, підриває всю структуру взаємин, вселяє в учасників проекту відчуття невизначеності та незахищеності.

    Сам менеджер зобов'язаний надавати консультаційну допомогу членам команди в оцінці складної ситуації. Моніторинг стану проекту повинен проводитися всією командою і стати допоміжним, а не наглядової процесом.

    Автор інновації повинен розуміти свою відповідальність перед менеджером і інвестором, а не просто займатися нескінченними дослідженнями і розробками, не боятися поділитися з інвестором своєю розробкою. Ситуація, коли автор ставиться до своєї розробки як до курки, що несе золоті яйця, і не вважає за потрібне будь-кому її продати, негативно позначається на перспективах її комерціалізації.

    Винахідники зазвичай не розуміють суті венчурного бізнесу. Вони вважають інвестора людиною, якій нема куди дівати гроші. Деякі вважають, що ті гроші, які інвестор дає за частку в компанії, набагато дешевше продукту, винайденого автором інновації. Винахідникам необхідно стримати свої амбіції і поглянути на речі реально, навчитися довіряти інвестору, а не брати до уваги його «ворогом народу». В силу нерозуміння суті бізнесу ініціатор проекту починає чинити опір коректувань і не бажає прийняти рекомендації інвестора. А щоб досягти взаємовигідного результату, інноватор повинен враховувати рекомендації інвестора і не лізти в управління бізнесом, якщо він в цьому нічого не розуміє, а відповідати за ту роботу, в якій він розбирається.

    Також дуже часто при вході інвестора в компанію творець проекту розслабляється, помилково вважаючи, що на цьому його місія завершена: адже він добув гроші, тепер його просто зроблять багатим і ні про що хвилюватися не варто. «Якщо інвестор дав гроші, то знає, як їх повернути і примножити», - так він міркує. Оскільки інвестор думає зовсім навпаки, це стає однією з причин, чому потрібен третій чоловік - менеджер інноваційного проекту, одним із завдань якого і явля-

    Перетягування на себе оперативного управління Нехтування думкою інших учасників проекту

    Висування нових умов по ходу роботи Вільне ставлення до власних зобов'язань перед іншими учасниками проекту

    Ключовий момент: розуміння того що все роблять одну спільну справу, разом ділять збитки в разі невдачі і прибутку - в разі успіху

    Орієнтація на фінансові результати проекту

    Розуміння того, що знаходження інвестора - це тільки початок

    Уміння зняти «рожеві окуляри»

    інвестор

    Нездатність зістикувати свої цілі з цілями проекту

    Недовіра до інших учасників проекту Небажання формалізувати свою роботу

    Вибудовування довірчих відносин з іншими учасниками проекту

    Грамотне стратегічне управління

    Допомога менеджеру в рішенні тактичних питань

    Інвестор - джерело стабільності в проекті

    Забезпечення ефективної комунікації між інвестором і автором інновації

    Вибудовування чесних і прозорих робочих взаємин

    Своєчасне коригування планів

    Менеджер інноваційного проекту

    Ігнорування побажань інвестора

    Ескалація нерозуміння між інвестором і автором інновації

    Спроби зміни вихідних домовленостей по ходу виконання проекту

    Мал. 1. Фактори згуртування і роз'єднання інноваційної тріади

    ється організація ефективної взаємодії всіх учасників проекту.

    Щоб не виникло ситуації, коли кожен «тягне ковдру» на себе, необхідно заздалегідь прописувати в договорі про взаємодію, хто за що відповідає в інноваційному проекті і несе відповідальність, чітко визначати свої цілі і правильно вибирати відповідно до цілей інвестора. Більш наочно ці міркування представлені на рис. 1.

    Об'єднуючі чинники направляють внутрішню конкуренцію в конструктивне русло, коли відбувається вибір правильної стратегії або вживаються інші відповідальні рішення. Роз'єднують фактори підсилюють міжособистісну конкуренцію, підривають мотивацію учасників працювати на благо проекту.

    висновок

    На основі виконаної роботи можна зробити наступні висновки.

    По-перше, були вивчені ряд теоретичних джерел з проблем взаємин всередині команди, а також різні методики розподілу відповідальності і повноважень всередині проектної команди, виявлені основні аспекти побудови ефективних відносин між учасниками інноваційної тріади.

    По-друге, розглянуті типові проблеми, що виникають всередині інноваційних команд, на прикладі підготовлених реальних бізнес-кейсів.

    По-третє, був проведений аналіз даних бізнес-ситуацій, виявлено конкурентний характер виявляються проблем і предло-

    дружин ряд рекомендацій щодо запобігання або вирішення типових складнощів у взаєминах всередині інноваційної команди.

    Основними рекомендаціями є наступні:

    1) на першому етапі всім учасникам інноваційного проекту необхідно виробити чітке єдине розуміння суті майбутньої діяльності;

    2) до початку практичної діяльності слід прописати (договір про взаємодію), хто за що відповідає в компанії, чітко визначити свої цілі і правильно вибрати відповідно до них учасників проекту;

    3) важливо не затягувати підготовку і реалізацію проекту, часто саме період, що передує початку активної фази роботи над проектом, є найбільш вразливим з точки зору виникнення міжособистісної конкуренції всередині команди проекту, тому що являє собою «сіру зону» до підписання договору про взаємодію;

    4) автор інновації повинен враховувати рекомендації інвестора, інноваційного менеджера і не боятися ділитися своїми розробками з партнерами;

    5) інноваційний менеджер повинен надавати консультаційну допомогу членам команди в оцінці якійсь складній ситуації, а моніторинг прогресу повинен проводитися всією командою і стати допоміжним, а не наглядової процесом;

    6) інвестор повинен знайти своє місце в команді проекту, а не дистанціюватися, намагаючись потім грубо нав'язувати свою волю учасникам проекту.

    описок літератури

    1. Арчибальд Р. Управління високотехнологічними програмами і проектами. М .: ДМК Пресс, 2002. - 250 с.

    2. Безрукова Е. Ю. Інформаційно-методичне забезпечення процесу командоутворення. Дис ... канд. психол. наук. М., 2002. - 203 с.

    3. Донцов А. І., Дубовская Е. М., Жуков Ю. М. Група - колектив - команда: моделі групового розвитку // Соціальна психологія в сучасному світі / Под ред. Г. М. Андрєєвої, А. І. Донцова. М., 2003. - 320 с.

    4. Єгоров В. В., Шевченко С. Г. Організаційно-управлінські інновації: практика російських компаній. М., 2005. - 154 с.

    5. Кирилова К. В., Сидоров Д. В., Шарапова Е. І., Боришнева Н. Н. Створення ефективної системи взаємодії учасників процесу комерціалізації інноваційних проектів // Сучасні проблеми в області менеджменту, соціології, бізнес-інформатики та юриспруденції. Матеріали 5-й науково-практичній конференції студентів і викладачів. Н. Новгород, 2007.

    6. Сидоров Д. В. Ефективна взаємодія в інноваційній тріаді - основа успіху інноваційного проекту // Перспективи розвитку інноваційної економіки Росії в XXI столітті, Н. Новгород: НФ ГУ-ВШЕ 2010.

    E. Fiyaksel, State University - Higer School of Economics Nizhny Novgorod, Head of marketing department, head of venture management deprtment, Dr. Sc. (Economics), Ph. D. in phusics and mathematics, Professor, N. Novgorod, Ця електронна адреса захищена від спам-ботів. Вам потрібно увімкнути JavaScript, щоб побачити її.

    D. Sidorov, State University - Higer School of Economics Nizhny Novgorod / Project study laboratory «Innovation systems management» analyst, N. Novgorod, Ця електронна адреса захищена від спам-ботів. Вам потрібно увімкнути JavaScript, щоб побачити її.

    INNER COMPETITION INSIDE THE INNOVATION TRIAD

    The concept of enterprise competition concept is well known, but the competiton can occur inside the enterprise between main actors of innovation process. In this paper we consider relationships between the investor, innovation project manager and the author of innovation (inside the «innovation triad») to show presence of competition and its influence on project realization.

    Key words: innovation project team, innovation triad, competition between innovation project actors, commercialization of innovations, translation barrier.


    Ключові слова: команда інноваційного проекту /інноваційна тріада /конкуренція між учасниками іннова- ційного проекту /комерціалізація інновацій /трансляційний бар'єр

    Завантажити оригінал статті:

    Завантажити