Ведення. До сьогоднішнього дня процес управління проектами є досить проблематичним. Багато зарубіжні та вітчизняні економісти присвятили свої наукові праці вирішення виникаючих при управлінні проектами проблем. З цією метою ними пропонуються найрізноманітніші підходи. Теоретичний аналіз. В результаті проведеного теоретичного аналізу були визначені напрямки вирішення існуючих проблем управління проектами, до яких слід віднести використання: потужних методів планування і управління, таких як «Розкадрування»; прогресивного алгоритму вирішення проблем; інформаційних технологій і спеціалізованого програмного забезпечення. Результати. Виявлено відмінності програмного і проектного управління від традиційних методів галузевого і внутрішньо фірмового управління, а також відмінності програмного управління від проектного. запропоновано проводити декомпозицію генеральної мети програми (проекту) шляхом складання дерева цілей в формі ієрархічної схеми орієнтованого графа. Для міжвідомчих, міжрегіональних програм рекомендується створення координаційних комісій на чолі з представниками уряду Федерації або регіонів. для програмного управління рекомендується застосування програмно орієнтованих організаційних структур; для проектного управління схеми проектно орієнтовані: проектна для інноваційних проектів, а також матрична схема.

Анотація наукової статті з економіки і бізнесу, автор наукової роботи - Плотніков А. Н., Плотніков Д. А.


Actual Problems of Project Management

Introduction. Today the project management process is highly problematic. Many foreign and domestic economists have devoted their research papers address emerging problems in project management and they are offered a variety of approaches. Theoretical analysis. As a result of the theoretical analysis were identified ways of solving existing problems of project management, which should also include: powerful planning and management techniques, such as "Storyboard"; progressive algorithm for solving problems, information technology and specialized software. Results. Differences in program and project management from traditional methods and intra-sectoral management, as well as differences from the control software project management. Asked to produce the decomposition of the general objective of the program (project) by drafting objectives tree in the form of a hierarchical scheme directed graph. For interagency, interregional programs recommended the establishment of coordination committees headed by representatives of the government or the federation of regions. For program management is recommended to use softwareoriented organizational structures. For project management scheme recommended project-oriented: to design innovative projects, as well as matrix scheme.


Область наук:
  • Економіка і бізнес
  • Рік видавництва діє до: 2014
    Журнал: Известия Саратовського університету. Нова серія. Серія Економіка. Управління. право

    Наукова стаття на тему «Актуальні проблеми управління проектами '

    Текст наукової роботи на тему «Актуальні проблеми управління проектами»

    ?УПРАВЛІННЯ

    УДК330.342.01; 338.45: 69

    АКТУАЛЬНІ ПРОБЛЕМИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

    А. Н. Плотніков

    доктор економічних наук, завідувач кафедри прикладної економіки та управління інноваціями,

    Саратовський державний технічний університет ім. Гагаріна Ю. А. E-mail: Ця електронна адреса захищена від спам-ботів. Вам потрібно увімкнути JavaScript, щоб побачити її.

    Д. О. Плотніков

    кандидат економічних наук, доцент кафедри економіки підприємства, інженерної економіки і логістики,

    Саратовський державний технічний університет ім. Гагаріна Ю. А. E-mail: Ця електронна адреса захищена від спам-ботів. Вам потрібно увімкнути JavaScript, щоб побачити її.

    Вступ. До сьогоднішнього дня процес управління проектами є досить проблематичним. Багато зарубіжні та вітчизняні економісти присвятили свої наукові праці вирішення виникаючих при управлінні проектами проблем. З цією метою ними пропонуються найрізноманітніші підходи. Теоретичний аналіз. В результаті проведеного теоретичного аналізу були визначені напрямки вирішення існуючих проблем управління проектами, до яких слід віднести використання: потужних методів планування і управління, таких як «Розкадрування»; прогресивного алгоритму вирішення проблем; інформаційних технологій і спеціалізованого програмного забезпечення. Результати. Виявлено відмінності програмного та проектного управління від традиційних методів галузевого і внутрішньо фірмового управління, а також відмінності програмного управління від проектного. Запропоновано проводити декомпозицію генеральної мети програми (проекту) шляхом складання дерева цілей в формі ієрархічної схеми орієнтованого графа. Для міжвідомчих, міжрегіональних програм рекомендується створення координаційних комісій на чолі з представниками уряду Федерації або регіонів. Для програмного управління рекомендується застосування програмно орієнтованих організаційних структур; для проектного управління - схеми проектно орієнтовані: проектна для інноваційних проектів, а також матрична схема.

    Ключові слова: управління проектами, алгоритм вирішення проблем, критерії відбору проблем, декомпозиція, дезагрегірованіе, програмне керування, проектне управління.

    Вступ

    До сьогоднішнього дня процес управління проектами є досить проблематичним. Багато зарубіжні та вітчизняні економісти присвятили свої наукові праці вирішення виникаючих при управлінні проектами проблем. З цією метою ними пропонуються найрізноманітніші підходи. Дослідженню цих проблем і напрямків їх вирішення присвячена ця стаття.

    теоретичний аналіз

    Проблемам управління проектами присвячені роботи багатьох зарубіжних і вітчизняних економістів. Так Б. Трейсі в своїй роботі «Управління проектами ...» розглядає чотири проблеми, яких слід уникати [1]. До них він відносить: недостатнє коли -

    кість часу; очікування кращого; прагнення до завершення; спроба одночасної роботи над декількома проектами. Пропонуються і рецепти вирішення цих проблем, зокрема, один з найбільш потужних методів планування і управління проектом називається «Розкадрування», який зараз з успіхом використовується в бізнесі. При «розкадруванні» створюється візуальний образ проекту на будь-якій площині, що дає можливість не тільки побачити, а й прокоментувати його.

    С. В. Пятенко вважає, що управління проблемами є ключовим інгредієнтом успіху проекту [2]. Їм запропонований алгоритм вирішення проблем, що складається з послідовно виконуваних кроків: розпізнавання проблеми; визначення альтернатив; прийняття рішення; оголошення про рішення і діях; вчинення дії; перевірка і контроль виконання. Для практичного застосування С. В. Пятенко пропонує використовувати три різних за рівнем деталізації способу структуризації і аналізу виникаючих проблем: формулювання проблеми і можливі наслідки; виділення певних проблемних областей і моніторинг потенційних складнощів; структуризація проблем і можливих способів їх вирішення.

    Проблемам управління будівельними проектами присвячені роботи В. В'язова [3], Л. В. Тищенко [4], Б. Б. Хрустальова [5]. У них знайшли відображення особливості будівельної галузі. Перш за все, це необхідність використовувати інформаційні технології та спеціалізоване програмне забезпечення. До них слід віднести САПР і ГІС, системи управління проектною документацією та кошторисна ПО. Для вирішення поставлених перед будівельною організацією завдань необхідно використовувати спеціальний клас програмного забезпечення -системи календарного планування і контролю реалізації проектів, або системи управління проектами (СУП).

    Іншими словами, рішення існуючих проблем управління проектами вимагає використання сучасних програмних і технічних засобів. Але, в свою чергу, тут теж є проблеми - проблеми управління веб-проектами. Їм присвячені роботи [6], в яких в якості основних проблем веб-девелопмента висуваються незрілість, недосвідченість і відсутність спеціальної освіти.

    Важливим моментом при вирішенні проблем управління проектами є структуризація його життєвого циклу. На практиці вона досить умовна. Так, на думку К. Пінто, передбачаються наступні види діяльності в рамках блоку управління задумом: кін-

    концептуальний розробка проекту, формулювання задуму, санкціонування робіт за проектом, організація звітності для відповідності задумом, використання методу контролю і завершення проекту [7].

    Проблеми найчастіше розглядаються на стику галузей. Визначальними ознаками актуальних проблем є: істотна масштабність потреб в регіоні (країні); особлива складність і актуальність вирішення для соціально-економічного розвитку регіону; низька ефективність вирішення проблем в діючих умовах; відсутність органу, відповідального за вирішення проблем; наявність науково-технічного і виробничого потенціалу; розрив необхідного і можливого рівня задоволення потреб; тривалий характер заходів, що вимагають великих інвестицій.

    Для програмного управління розглядається велика кількість багатоаспектних, великомасштабних проблем. До таких проблем слід віднести: невідповідність продукції вимогам світових стандартів, висока енергоємність діючого виробництва, соціальна напруженість в суспільстві, несприятлива екологічна обстановка та ін.

    Відбір проблем для вирішення здійснюється за критеріями актуальності поставлених завдань, велику ймовірність прояву проблем, ефективності (чистої вигоди), креативності в розвитку. Вибір проблем ведеться на основі міжвідомчої експертизи.

    Для проектного управління враховуються локальні проблеми. До них відносяться: незадовільний попит на продукцію, низький рівень рентабельності виробництва, наявність зайвих ресурсів, нереалізований науковий потенціал, орієнтація на інновації. Джерелами ідей проектного управління є споживачі (покупці), спонсор проекту, власні працівники фірми, служби виробництва і маркетингу. Застосовуються методи колективної генерації ідей, мозкового штурму та ін.

    Ідеї ​​програм носять багатоаспектний характер. Вони відображають економічні, соціальні, науково-технічні та інші вимоги. Ідеї ​​проекту мають частіше вузькоспрямований характер. На основі розгляду безлічі ідей, їх аналізу з позиції зацікавлених осіб, навколишнього середовища формуються цілі, задум програми (проекту).

    При формуванні цілей необхідно відображати досягнення результатів. Визначається характер невирішених проблем, їх галузева приналежність, вказуються отримані знання для вирішення проблеми.

    При розробці стратегії програмного управління формується система цілей. Спочатку визначається генеральна мета головним експертом програмно-цільового управління. Вона характеризується якісно і кількісно. Привабливо встановити один узагальнюючий (інтегральний) множинний показник генеральної мети. Найчастіше генеральна мета багатоаспектна і характеризується сукупністю показників. Кількість визначальних показників обмежена. Інші показники переходять в обмеження, визначають умови реалізації мети.

    Формулювання мети починається з опису дії. Бажано включення хоча б одного визначального показника. Мета характеризується багатогранно з відображенням елементів: обсягів продукції, витрат, термінів реалізації, ефективності заходів. Цілі виражаються за допомогою показників продукції або параметрів змін (темпів зростання).

    Система показників для програм соціально-економічного розвитку часто відображає попарні суперечливі поєднання сукупності змінних: збільшення випуску продукції, затребуваної ринком, і поліпшення споживчого рівня якості продукції; утворення фондів споживання і фондів нагромадження; накопичення виробничого потенціалу і його використання для капита-лообразующіх галузей; збільшення обсягів продукції і поліпшення якості життя; збільшення випуску засобів виробництва і предметів споживання.

    Раціональне поєднання показників встановлюється в умовах компромісу. Система в цілому і на кожному рівні повинна містити мінімальну сукупність показників для централізованого впливу на процес і контролю за ним. Цілісність системи показників забезпечується відображенням основних взаємозв'язків для планових розрахунків і склепіння звітних даних. Однак системи показників і їх взаємозв'язку недостатньо. Показники темпів зростання повинні взаємодіяти з інтегральними показниками в часі при збереженні збалансованого розвитку [8].

    Програма, проект - великі, складні системи, і для їх аналізу проводиться декомпозиція, дезагрегірованіе. Декомпозиція генеральної мети програми (проекту) здійснюється шляхом складання дерева цілей в формі ієрархічної схеми орієнтованого графа. Мета дезагрегіруется на цілі - засоби, завдання, заходи. Формування дерева цілей - відповідальний, творчий процес. При цьому дотримуються правила: кількість рівнів

    не повинно перевищувати 3-5; на кожному рівні не повинно бути більше 7-8 елементів; мети одного рівня повинні бути порівнянними за ступенем деталізації вирішуваних завдань; повна сукупність цілей нижчого рівня зобов'язана забезпечувати реалізацію вищестоящої мети; для вибору оптимального варіанту заходу - цілі нижчого рівня - необхідно розглядати альтернативи і оцінювати їх за обраним критерієм; розмежування цілей по горизонталі повинна бути за предметним, функціональним, технологічним та іншими ознаками.

    Побудова дерева цілей може мати концептуальне і функціональне призначення. Концептуальна модель декомпозиції служить для осмислення складу і структури складових блоків. Функціональна модель повинна включати змістовні блоки, заходи. Взаємодія цілей на різних рівнях оцінюється за допомогою показників важливість / -метою за рівнями і визначення показників відносної вагомості зв'язку - WiJ. Тоді для у-мети-засоби розраховуються показники важливості:

    I У

    Wi = |

    ТУ /

    (1)

    На нашу думку, для практичної реалізації дерева цілей доцільна функціональна модель, коли вищестояща мета, яка відображає об'ємний показник, забезпечує виконання сумарних обсягів робіт на нижчому рівні.

    Целеполагающіе методи (програмно-цільовий і управління проектами) базуються на наступних принципах: логічному єдності і взаємозв'язку явищ цільового управління з завданнями національного комплексу країни, а також протиставлення цих завдань іншим пріоритетних напрямів розвитку; комплексності, тобто повноті охоплення і аналізу систем у всьому їх розмаїтті, єдності соціально-економічних відносин, цілісності і ієрархії целеполагающіх систем управління; системності, тобто взаимоувязке всіх складових елементів системи і залежності її від системи вищого рівня; цілеспрямованості на реалізацію головної мети, а також цілей - коштів, способів досягнення цілей; інтегрованості процесів створення, виробництва і експлуатації кінцевого продукту, включаючи допоміжну і ресурсну сфери; великий варіантності планованих рішень через альтернативності способів задоволення потреб і технології виробництва;

    многоаспектности впливу засобів вирішення проблем в економічних і організаційних питаннях діяльності; Міжвідомча сфер розв'язуваних проблем; варіантності розміщення об'єктів даної діяльності; автономності, тобто розмежування заходів навколишнього середовища; перспективності пропонованих заходів в частині орієнтації на нововведення в технічному і економічному відношеннях; застосуванні системного підходу у формуванні організаційно-економічних систем з імітацією параметрів вхідних елементів; прийнятті в якості основних критеріїв при виборі рішень економічності витрат або ефективності заходу в цілому; обліку соціальних, правових та інших аспектів розвитку заходів; привабливості інвестицій та ресурсного забезпечення; ітеративності в підході прийняття рішень з урахуванням поєднання регіональних і галузевих інтересів; можливості систематичної коригування прийнятих рішень в процесі реалізації заходів [9].

    Для міжвідомчих, міжрегіональних програм рекомендується створення координаційних комісій на чолі з представниками уряду Федерації або регіонів; для програмного управління - застосування програмно орієнтованих організаційних структур; для проектного управління - схеми проектно орієнтовані: проектна для великих складних проектів або малих інноваційних проектів, а також матрична схема.

    Склад програмних і проектних команд слід формувати для традиційних заходів з представників функціональних груп замовника і основних організацій-учасників. У цих випадках для великомасштабних проектів передбачається ієрархічна багатоступенева структура управління. Для інноваційних програм і проектів рекомендуються міжфункціональні групи управління для забезпечення найкращих комунікацій між фахівцями різного профілю. У випадках участі в програмах багатьох галузей команди з управління програмами можна включати групи фахівців експертів-аналітиків.

    Відповідно до декомпозицией цілей проводиться структуризація організацій-виконавців. Для кожного рівня структурної схеми (графа впливу) доцільно передбачати служби управління на чолі з керівниками програм. На рівні заходів призначаються менеджери проектів. Для вирішення спеціальних питань залучаються до роботи з управління фахівці - експерти за тимчасовою схемою.

    Організаційні форми взаємовідносин між управлінською командою і іншими учасниками-виконавцями заходів будуються на основі технічних завдань з виконання робіт по розділах програми і контрактними відносинами між замовником та виконавцями. Взаємини між проектною командою і іншими виконавцями проекту формуються на основі планів-завдань на конкурсній основі і укладення контрактів через менеджера проекту.

    За найбільш великим програмам рекомендується створювати комісії для контролю і координації за програмами. В. С. Рапорт рекомендує створення регіональних міжвідомчих координаційних рад як з дорадчими, так і з розподільчими функціями [3].

    За даними досліджень методів програмного та проектного управління, пропонується здійснювати їх систематизацію та порівняльний аналіз [10-12]. Їх відмінність від традиційних методів галузевого і внутрішньо фірмового управління - в найкращій орієнтації на споживачів (табл. 1). Як наслідок, перебудовуються організаційна структура управління, функції проектних команд, змінюється технологія управління.

    На думку Б. З. Мільнера, досвід показує, що коли немає системності в здійсненні великих програм і відсутній єдиний організаційний механізм по керівництву ними, вони не забезпечують досягнення тих результатів, на які держава розраховує, і затримуються на проміжних стадіях [13].

    результати

    Таким чином, можна визначити відмінності програмного та проектного управління від традиційних методів галузевого і внутрішньо фірмового управління (див. Табл. 1), а також відмінності програмного управління від проектного (табл. 2).

    Причинами зриву завдань є недоведення завдань до виконавців, незабезпеченість ресурсами. Метод програмно-цільового управління не став важелем управління науково-технічного процесу. Недоліками цього методу є «апаратними» документів, як віддаленого, так і порівняно недавнього минулого, стислість і ущербність змісту, радикалізм за формою і консервативність по суті, відсутність концептуального методологічного стрижня [7].

    Невирішеною проблемою програмного управління в нашій країні є його неповне доведення до проектного рівня.

    Таблиця 1

    Порівняльний аналіз програмного та проектного управління на відміну від традиційних методів

    галузевого та внутрішньофірмового управління

    Фактори порівняння Програмне і проектне управління Галузеве і внутрі фірмове управління

    Місія, призначення Виконання заходів цільових завдань Випуск продукції, надання послуг

    Сфера прояву Міжвідомча, міжрегіональна Галузева, корпоративна

    Генеральна мета Найбільше задоволення запитів споживачів Виконання планів договорів господарської діяльності

    Рівень автономії діяльності Певна автономія Відкрита система діяльності

    Спеціалізація діяльності Програмно-проектна орієнтація Предметна спеціалізація

    Основний критерій ефективності Максимум отриманої готівки Максимум прибутку

    Локальні критерії ефективності Завершення проектів в термін, дотримання кошторисного ліміту, забезпечення вимог якості Зниження собівартості, зростання продуктивності праці, максимум обсягу реалізації продукції

    Структури управління Матрична, проектна Функціональна

    Основний управлінський орган Координаційна рада. Проектна команда Відділи, служби управління

    Роль головного менеджера Відповідальність за кінцевий результат, координатор Відповідальність за результати господарської діяльності

    Орієнтація на інновації Спрямованість на нововведення Спрямованість на випуск продукції

    Тимчасові рамки регламентовані Чи не регламентовані

    Ритмічність випуску продукції неритмічно Щодо ритмічний

    Рівномірність використання ресурсів Нерівномірний Щодо рівномірний

    Ресурсна забезпеченість Пріоритетне забезпечення ресурсами Збалансування планів з ресурсними можливостями

    Керовані параметри діяльності Спрямована система наскрізних показників Сукупність і зв'язок показників діяльності

    Таблиця 2

    Основні відмінності програмного управління від проектного управління

    Фактори Програмне управління Проектне управління

    Рівень управління Федерація, регіон Корпорація (компанія)

    Масштаб управління Великі Найчастіше невеликі

    Кількість кінцевих цілей Безліч цілей Обмежена кількість цілей

    Характер результатів Комплексні зміни Конкретна продукція

    Тривалість життєвого циклу Довгострокова, середньострокова Короткострокова, середньострокова

    Тимчасова регламентація Нечітко визначена Чітко фіксована

    Структурованість системи Слабка структурованість структурована

    Схема структури управління Дивизионная, лінійно-штабна АФ, проектна

    Об'єкт (елемент) звітної інформації Проект (захід) Етапи, роботи

    Джерела вихідної інформації Головні менеджери організацій-виконавців. лінійні менеджери

    Формалізація технології управління Чи не формалізована Формалізовано

    Періодичність оперативної звітності Квартальна, річна Тижнева, місячна

    Запропоновано проводити декомпозицію генеральної мети програми (проекту) шляхом складання дерева цілей в формі ієрархічної схеми орієнтованого графа. Для міжвідомчих, міжрегіональних програм рекомендується створення координаційних комісій на чолі з представниками уряду Федерації або регіонів. Для програмного управління пропонується застосування програмно орієнтованих організаційних структур. Для проектного управління рекомендуються схеми проектно орієнтовані: проектна для інноваційних проектів, а також матрична схема.

    Зроблено висновок про те, що необхідна відпрацьована технологія прийняття рішення на базі оціночних показників діяльності учасників інвестування. Потрібне створення механізму управління комплексом на базі системи інтегральних показників оцінки.

    Список літератури

    1. Трейсі Б. Управління проектами - чотири проблеми, яких слід уникати. URL: http: //www.uspeh-21. com (дата звернення: 02.01.2014).

    2. П'ятенко С. В. Методи аналізу найбільш типових проблем управління проектом. URL: http: // www. iteam.org.ua/publications/project/section_37/article_2267/ (дата звернення: 02.01.2014).

    3. Вязовой В. Управління проектами в будівництві. URL: http://www.e-xecutive.org.ua/knowledge/

    announcement / 338248 / (дата звернення: 02.01.2014).

    4. Тищенко Л. В. Проблеми управління будівельними проектами. URL: http://conf.sfu-kras.org.ua/sites/mn2012/ thesis / s005 / s005-041.pdf (дата звернення: 02.01.2014).

    5. Хрустальов Б. Б., Горбунов В. Н., Оргін А. В. Наукові аспекти формування і розвитку ефективних зон діяльності будівельного комплексу. Пенза: ПГУАС, 2007. 224 с.

    6. Поширені проблеми при управлінні проектами. URL: http://habrahabr.org.ua/post/11316/ (дата звернення: 02.01.2014).

    7. Пінто Дж. К. Управління проектами / пер. з англ. під ред. В. Н. Фунтова. СПб. : Пітер, 2004. 464 с.

    8. Плотніков А. Н. Проектний аналіз і композиція системи управління проектами в житловому будівництві // Будівництво. Економіка та управління. 2011. № 1. С. 14-27.

    9. Моторигін Б. Д. Програмно-цільове управління та госпрозрахунок в науці. М.: Економіка, 1991. 219 с.

    10. Кодекс знань про управління проектами. Інститут управління проектами США. 1987. 264 с.

    11. Керівництво до зводу знань з управління проектами (керівництво РМВООК). 4-е изд. // Project Management Institute, Inc., США, 2008. 241 с.

    12. Плотніков О. Н., Плотніков Д. А. Огляд існуючих підходів до моніторингу інвестиційної діяльності // Изв. Сарат. ун-ту. Нов. сер. Сер. Економіка. Управління. Право. 2012. Т. 12, вип. 1. С. 84-89.

    13. Аганбегян А. Г., МільнерБ. З., Попов Г. Х. Програмно-цільове управління соціалістичним виробництвом. М.: Економіка, 1980. 204 с.

    Actual Problems of Project Management A. N. Plotnikov

    Yuri Gagarin State Technical University of Saratov, 77, Polytekhnicheskaya, Saratov, 410054, Russia E-mail: Ця електронна адреса захищена від спам-ботів. Вам потрібно увімкнути JavaScript, щоб побачити її.

    D. А. Plotnikov

    Yuri Gagarin State Technical University of Saratov, 77, Polytekhnicheskaya, Saratov, 410054, Russia E-mail: Ця електронна адреса захищена від спам-ботів. Вам потрібно увімкнути JavaScript, щоб побачити її.

    Introduction. Today the project management process is highly problematic. Many foreign and domestic economists have devoted their research papers address emerging problems in project management and they are offered a variety of approaches. Theoretical analysis. As a result of the theoretical analysis were identified ways of solving existing problems of project management, which should also include: powerful planning and management techniques, such as "Storyboard"; progressive algorithm for solving problems, information technology and specialized software. Results. Differences in program and project management from traditional methods and intra-sectoral management, as well as differences from the control software project management. Asked to produce the decomposition of the general objective of the program (project) by drafting objectives tree in the form of a hierarchical scheme directed graph. For interagency, interregional programs recommended the establishment of coordination committees headed by representatives of the government or the federation of regions. For program management is recommended to use software- oriented organizational structures. For project management scheme recommended project-oriented: to design innovative projects, as well as matrix scheme .

    Key words: project management, algorithm for solving problems, selection criteria problems, decomposition, disaggregation, programmatic management, project management.

    References

    1. Tracy B. Upravlenie proektami - chetyre problemy, koto-rykh sleduet izbegat (Project Management - four issues,

    which should be avoided). Available at: http: // www. uspeh-21.com (accessed 2 January 2014 року). 2. Pyatenko S. V. Metody analiza naibolee tipichnykh problem upravleniia proektom (Methods of analysis of

    the most common problems of project management). Available at: http://www.iteam.org.ua/publications/project/ section_37 / article_2267 / (accessed 2 January 2014 року). 3. Viazovoi V. Upravlenie proektami v stroitel'stve (Project Management in Construction). Available at: http: // www.e-xecutive.org.ua/knowledge/announcement/338248/ (accessed 2 January 2014 року).

    4. Tishchenko L. V. Problemy upravleniia stroitel'nymi pro-

    ektami (Problems of construction project management). Available at: http://conf.sfu-kras.org.ua/sites/mn2012/thesis/ s005 / s005-041.pdf (accessed 2 January 2014 року).

    5. Khrustalyov B. B., Gorbunov V. N., Orgin A.V. Nauch-

    nye aspekty formirovaniia i razvitiia effektivnykh zon deiatel'nostistroitel'nogo kompleksa [Scientific aspects of the formation and development of effective zones of activity building complex]. Penza, PGUAS Publ., 2007. 224 p.

    6. Rasprostranennye problemy pri upravlenii proektami (Common problems in project management). Available at: http://habrahabr.org.ua/post/11316/ (accessed 2 January 2014 року).

    7. Pinto J. K. Upravlenie proektami (Project Management). Perev. s Eng. ed. V. N Funtova. St.-Petersburg, Piter Publ., 2004. 464 p.

    8. Plotnikov A. N. Proektnyi analiz i kompozitsiia siste-my upravleniia proektami v zhilishchnom stroitel'stve

    [Design analysis and composition of project management system in residential construction]. Construction. Economics and Management, 2011, no. 1, pp. 14-27.

    9. Motorygin B. D. Programmno-tselevoe upravlenie i khozraschet v nauke [Program-targeted management and cost accounting in science]. Moscow, Economics Publ., 1991. 219 p.

    10. Kodeks znanii ob upravlenii proektami [Code of project management knowledge]. Institut upravleniia proektami [Project Management Institute]. 1987. 264 p.

    11. Rukovodstvo k svodu znanii po upravleniiu proektami [Guide to the Body of Knowledge Project Management (PMBOOK guide)]. 4th ed. Project Management Institute, Inc., USA, 2008. 241 p.

    12. Plotnikov A. N., Plotnikov D. A. Obzor sushchestvui-ushchikh podkhodov k monitoringu investitsionnoi deiatel'nosti [An overview of existing approaches to monitoring investment activity]. Izv. Saratov. Univ. New ser. Ser. Economics. Management. Law, 2012 vol. 12, iss. 1, pp. 84-89.

    13. Aganbegyan A. G., Milner B. Z., Popov G. H. Pro-grammno-tselevoe upravlenie sotsialisticheskim proiz-vodstvom [Programme-oriented management of socialist production]. Moscow, Economics Publ., 1980. 204 p.


    Ключові слова: УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ / АЛГОРИТМ ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМ / КРИТЕРІЇ ВІДБОРУ ПРОБЛЕМ / декомпозиція / дезагрегірованіе / ПРОГРАМНЕ УПРАВЛІННЯ / ПРОЕКТНЕ УПРАВЛІННЯ / PROJECT MANAGEMENT / ALGORITHM FOR SOLVING PROBLEMS / SELECTION CRITERIA PROBLEMS / DECOMPOSITION / DISAGGREGATION / PROGRAMMATIC MANAGEMENT

    Завантажити оригінал статті:

    Завантажити